لقد كان ارتفاع بنك لبنان والمهجر (LCB) على مدى السنوات العشر الماضية مثيرًا للإعجاب للغاية. تمكن البنك من تحقيق ما يقارب المعجزة بانتقاله من المركز الواحد والعشرين من حيث الأصول والودائع في عام 1998 لينضم إلى نخبة أكبر عشر بنوك لبنانية بحلول عام 2006 والمركز الثامن من حيث إجمالي الأصول والودائع بحلول نهاية الربع الأول من ذلك العام. عندما تعتبر أن هذا الارتفاع الكبير تحقق خلال فترة قصيرة نسبيًا (ست إلى سبع سنوات) وفي وسط منافسة شديدة على الودائع بين أكثر من 50 بنكًا لبنانيًا، فإن الاستنتاج الوحيد هو أن هذا الارتفاع الصاروخي لـ LCB قد تحقق من خلال العمل الجاد والحكمة من جانب إدارة البنك.
كما ساعدت إستراتيجية توسع عدوانية، والتي كانت تعتمد على توسيع نشط لشبكة الفروع المحلية (تقريباً 30 فرعًا بحلول نهاية عام 2005) وتوظيف إداريين وموظفين ذوي خبرة من مؤسسات مصرفية أخرى في الداخل والخارج، في صعود LCB إلى مجموعة ألفا (أكبر 10) من البنوك اللبنانية. كما يعكس نمو LCB الدفع الاقتصادي للبلاد منذ عام 1993، عندما بدأت برنامج إعادة الإعمار في الانطلاق في أعقاب الحرب الأهلية 1975-1990.
تم إنشاء LCB في عام 1988، عندما قام الرئيس الحالي، جورج زارد أبو جودة، مع مجموعة من المستثمرين اللبنانيين الكنديين، بالاستحواذ على الامتياز اللبناني للبنك الملكي الكندي الذي كان يغادر البلاد. لعدة سنوات بعد الاستحواذ، استفاد LCB من البنية التحتية التي خلفها RBC وكذلك من العلاقات مع البنك الكندي، الذي عمل لفترة زمنية معينة كالمراسل الرئيسي ووكيل المقاصة للأموال الدولية لـ LCB. ومع ذلك، لم يرتكن البنك على إنجازاته القائمة وشرع في تحديث وزيادة رأسماله تدريجيا على مر الأعوام، في جهد ضخم لمواكبة المنافسة المحلية. وبهذا، انتقلت رسملة البنك من مبلغ غير هام نسبيًا بلغ 5 ملايين ليرة لبنانية في عام 1988 إلى أكثر من 180 مليون دولار اليوم.
في عامي 2002 و2003، أدرك البنك أنه نما بسرعة كبيرة من حيث الأصول والودائع بالنسبة لقاعدة رأس ماله. لذلك قام باللجوء إلى الأسواق المالية المحلية ليصبح واحدًا من أول البنوك في لبنان التي تصدر أسهماً تفضيلية في عامي 2002 و2003 بمبلغ 15 مليون دولار لكل منهما. وتعتبر الأسهم التفضيلية عمومًا كرأسمال من الدرجة الأولى ولكن لا تمنح حامليها حصة من رأس المال أو حقوق التصويت. وضعت هذه الإصدارات من الأسهم التفضيلية البنك بقوة بين اللاعبين المحليين الكبار وأرسلت رسالة واضحة إلى السوق بشأن قدرته على إدارة النمو السريع وتطوير استراتيجية تمويل فعالة.
الإدارة
عند النظر إلى الأرقام المالية والنمو لبنك LCB في السنوات القليلة الماضية، تمكنت إدارة البنك من بناء سجل قوي، وبناء هيكل مالي محسن بشكل كبير وزيادة حصتها في السوق. لقد انعكست جودة الإدارة ليس فقط من خلال النمو الكبير في الودائع، بل أيضًا عبر تنويع التمويل، وتخصيص الأموال بشكل محافظ في ظل بيئة تشغيلية مشددة، واحتواء القروض المتعثرة، وتعزيز كلاً من الرسملة التنظيمية والاقتصادية، وزيادة الربحية. اليوم، يمكن لـ LCB أن يزعم بأمان أنه حول علامة تجارية محلية صغيرة إلى واحدة من أكبر وأربح البنوك.
الاستراتيجية الحالية هي تنويع المنتجات المصرفية والإيرادات، مع تحسين جودة الخدمة للعملاء الحاليين والجدد. تتواصل شبكة الفروع في النمو لتغطية المناطق الجغرافية الإستراتيجية، بينما سيتم تعزيز إدارة المخاطر كتحضير لتنفيذ لوائح رأس المال بازل II، التي ستبدأ في فرضها في لبنان اعتبارًا من عام 2008. يتم التركيز بشكل خاص على بنوك التجزئة كمنطقة نمو من قبل الإدارة، التي ترى في الإقراض الفردي وسيلة لتقليل التعرض لعدد متزايد من القروض المتعثرة للشركات. وتعتقد أيضًا أن بنوك التجزئة لديها إمكانات كبيرة في لبنان بالإضافة إلى دول إقليمية أخرى، حيث يخطط البنك لتأسيس فروع أو شركات تابعة.
فيما يتعلق بالتوسع الجغرافي، هناك خطط لتأسيس وجود في دول الشام والخليج، وكذلك في أي دولة أخرى حيث تكون الجالية اللبنانية مهمة. على سبيل المثال، أنشأ البنك بالفعل مكتبًا تمثيليًا في كندا (مونتريال)، حيث يعيش أكثر من 300,000 مهاجر لبناني. تعتبر إدارة البنك التوسع الجغرافي أساسيًا لتنوع الإيرادات والأصول، والتي أصبحت مكونات أساسية للنجاح. أصبح السوق اللبناني محدودًا في طبيعته ومكتظًا بمعنى أن هناك العديد من البنوك تتنافس على نفس العملاء. خارج لبنان، تراقب إدارة LCB عن كثب دولًا مثل سوريا والجزائر والسودان (حيث لديها بالفعل وجود عبر حصة صغيرة في بنك محلي)، حيث تعتبر هذه الأسواق ذات إمكانات كبيرة.
لن تتم عملية دمج أو الاستحواذ على نظير محلي بشكل متسرع، حيث ستعتبر إدارة LCB فقط المرشحين الذين يضيفون مستوى من القيمة المضافة. سيتم فقط إجراء عملية دمج أو استحواذ محلية إذا كانت التآزر قوية، وإذا كان لدى المرشح نوعًا من الامتيازات المثيرة في الخارج. يعكس الاهتمام بالأخير رغبة البنك القوية في تنويع امتيازه بعيدا عن السوق المحلي المقيد.
تم تحقيق المرحلة الأولى من استراتيجية البنك طويلة المدى، والتي كانت تتكون من توسيع حجم الميزانية العمومية، وزيادة الودائع وتعزيز الإيرادات، بنجاح حتى الآن. الآن، تركز المرحلة الثانية من الاستراتيجية بشكل أكبر على تحسين حجم الميزانية العمومية، وتنويع الأصول والإيرادات، واستكشاف الأسواق غير المستغلة، التي تمثل إمكانات كبيرة.
المساهمون والدعم
حاليًا، يتم امتلاك LCB بشكل رئيسي من قبل شركات قابضة، وهي كالتالي: بيربتشوال هولدينق (35%)، عائلة حمدون (24%)، جورج زارد أبو جودة (15.5%)، شركة NJO هولدينج (10%)، أموال الخليج (4.95%)، وعائلة نصر الله (4.5%). ويشكل المساهمون الأفراد البقية.
أظهر المساهمون اهتمامًا كبيرًا باستثماراتهم المصرفية من خلال دعم خطط إدارة البنك للنمو وضخ رأس المال عند الضرورة. لقد كان المساهمون عاملًا حاسما في صعود البنك إلى فئة العشرة الأوائل من البنوك اللبنانية وهم حاليًا نشطون في تحسين الحوكمة المؤسسية، التي لا تزال مشكلة بين البنوك اللبنانية. بدعم البنك مالياً وبذل جهود واضحة لنشر اتخاذ القرارات بين العديد من الأفراد في الإدارة، قام المساهمون بغرس درجة معينة من الثقة بين العملاء. علاوة على ذلك، فإن الدعم الضمني من المصرف المركزي (BDL) للقطاع المصرفي اللبناني ككل هو مؤشر إضافي على الاستقرار والدعم الضمني.
الربحية والأداء
لقد كانت ربحية البنك مثيرة للإعجاب في السنوات الخمس الأخيرة. ارتفعت الأرباح الصافية من 7.4 مليون دولار في عام 2002 إلى أن وصلت إلى 26 مليون دولار بحلول نهاية عام 2005. وفي نهاية عام 2005، كان عائد البنك %على الأصول (الذي يُحسب كالأرباح الصافية مقسومة على متوسط الأصول الإجمالية) واحدًا من الأعلى بين أكبر عشر بنوك لبنان بنسبة 1% (1.1% في 2004). كان البنك فعالًا للغاية في أنشطة الخزانة والأسواق الرأسمالية في السنوات الثلاث الأخيرة، ولكنه صنع الجزء الأكبر من ربحيته من خلال أنشطة الإقراض التقليدي ومن الأوراق المالية الحكومية ذات العائد العالي.
يهدف البنك بوضوح إلى بناء تدفق دخل أكثر تنوعًا وثباتًا، حيث يدرك أن السوق اللبناني يوفر فرصًا محدودة. ومع ذلك، حسن LCB من كفاءة تكلفة قاعدة تمويله، وبدأ في وضع تمويله بشكل أكثر كفاءة. يظل زيادة الدخل غير الناتج عن الفوائد أولوية والبنك نشط في تطوير قدراته في مجالات الخزانة والدخل الناتج عن الرسوم. كانت الزيادة في الربحية خلال السنوات الأخيرة حاسمة في السماح للبنك بتحسين كفاية رأس المال وتقوية مخصصات خسائر القروض كوسيلة لتغطية القروض القائمة والمحتملة السيئة.
مع نسبة التكلفة إلى الدخل تحت علامة 50%، أصبح البنك أيضًا واحدًا من أكثر البنوك كفاءة في مجموعته. يجري التحكم في تكاليف التشغيل، بينما أنتجت خطط التوسع المزيد من الإيرادات من التكاليف التي ولدتها.
جودة الأصول
البنك أقل من المتوسط الصناعي من حيث القروض المتعثرة إلى القروض الإجمالية (القروض المعطاة قبل الاحتياطيات ولكن صافية من الفوائد غير المكتسبة) بنسبة حوالي 12% في عام 2005 مقارنة بمتوسط صناعي يزيد عن 20% (أرقام عام 2004). كان هذا بفضل جهود إعادة هيكلة مكثفة لمحفظة القروض وتحسين قدرات تقييم المخاطر لدى البنك. غطت مخصصات خسائر القروض لدى البنك، التي زادت في السنوات الأخيرة بفضل ربحية أفضل، ما يقرب من 70% من القروض المتعثرة. يعكس هذا الرقم جهد تحسين محفظة القروض خلال السنوات الأخيرة، وكذلك النهج الحذر والمحافظ تجاه الإقراض.
تحسنت استعادة القروض المتعثرة منذ عام 2003، حيث كثف البنك جهوده وحسن نظام تصنيف القروض. سمحت هذه المنهجية الجديدة والأكثر كفاءة لتصنيف القروض لموظفي الائتمان بالبنك بتقييم أفضل لمخاطر الائتمان وتجنب القروض السيئة المحتملة.
السيولة والتمويل
من خلال توسيع شبكة فروعه وتعزيز جهوده التسويقية في الخارج، استطاع البنك زيادة قاعدة ودائعه العملاء بشكل كبير. ارتفعت ودائع العملاء في البنك من مستوى يقارب 959 مليون دولار في عام 2002 إلى أكثر من 2.3 مليار دولار بحلول نهاية عام 2005، وتعتبر ودائع مستقرة ومتكررة في طبيعتها. تعتبر ودائع العملاء المصدر الرئيسي لتمويل البنك، بينما تشمل الأشكال الأخرى للتمويل بشكل رئيسي ودائع ما بين البنوك، والتي لا تزال ضئيلة مقارنة بودائع العملاء (تشكل ودائع ما بين البنوك في المتوسط أقل من 10% من إجمالي تمويل البنك).
تألفت الأصول السائلة الإجمالية للبنك، التي تستثني سندات الدين الحكومية، من احتياطيات نقدية في بنك لبنان المركزي، وغطت أكثر من 45% من ودائع العملاء في عام 2005، بينما كانت هذه الأصول مغطاة بشيء أكثر من 40% من خلال سندات الدين الحكومية. وشكلت الأخيرة أكثر من 40% من الأصول الإجمالية في عام 2005، ولكنها أصبحت أكثر سيلًا في سوق ثانوي متطور (تعزز بفعل الاهتمام المفاجئ للمستثمرين الخليجيين في الأسواق الرأسمالية اللبنانية).
لا يزال لدى البنك تفاوتات في الاستحقاق، حيث يمول أصوله المتوسطة الأجل بودائع قصيرة الأجل، ولكنه يكاد لا يكون لديه تفاوتات عملة. يوجد تفاوت الاستحقاق في جميع أنحاء القطاع المصرفي اللبناني، على الرغم من أن الطبيعة المتكررة والمستقرة لودائع العملاء تقلل بشكل كبير من هذا النقص. ودائع عملاء LCB متنوعة للغاية وليس هناك تقريبًا أي تركيز للودائع بين عدد صغير من المودعين.
تحسنت كفاية رأس مال البنك خلال السنوات الماضية، كما يعكسها ارتفاع نسبة كفاية رأس المال من 15% في عام 2001 إلى أكثر من 22% في عام 2005. يجب أن تسمح الإصدارات المتتالية من الأسهم التفضيلية في عامي 2002 و2003، والتخطيط لزيادة رأس المال وإصدار أسهم تفضيلية في 2006 لرأس مال البنك بمواكبة نمو الأصول. كما أضافت الربحية المرتفعة مرونة في النمو الرأسمالي العضوي.
الموقع الأول
نمى LCB بشكل كبير في السنوات القليلة الماضية، حيث وسعت إدارة البنك والمساهمون شبكة الفروع والمنتجات الأساسية وودائع العملاء. كما تم تعزيز الربحية، مما سمح بزيادة رأس المال بشكل عضوي. اليوم، يكون البنك في وضع يحاول فيه تحسين حجمه وتعرضه للبنان، بينما يسعى للتوسع جغرافياً لتنوع الإيرادات وتقليل مستوى المخاطرة للأصول. من خلال توسيع الأنشطة في الأسواق ذات الإمكانات الكبيرة، حتماً سيصل البنك إلى مستوى جديد من التعقيد، والذي سيشهد تنويع الأصول والإيرادات، ونمو رأس المال بشكل كبير على مدى الوقت.
