في 11 أكتوبر 1990، عندما كانت الحرب الأهلية اللبنانية تدخل مرحلتها الأخيرة، تلقى شارل غوستين مكالمة هاتفية غيرت مسار حياته. ومع ذلك، لم يكن السياسي السابق في الحزب الوطني الحر، الذي كان يتوقع العودة إلى ممارسة المحاماة، يتوقع الكثير من الدعوة للاجتماع مع أعضاء مجلس إدارة شاتو كسارا.
في الواقع، كان يُنظر إلى الاجتماع على أنه إزعاج أكثر من أي شيء آخر. “في ذلك الوقت، كنت أعيش في بيت مري. كان علي أن أقود سيارتي إلى بيروت، وأوقفها على مسافة بعيدة، ثم أتفاوض على الحواجز للوصول إلى مكاتب كسارا في شارع شارل مالك”، يتذكر غوستين. “خلال الاجتماع، اقترح ألبرت سارة أن أتولى إدارة الشركة. المدير الإداري السابق كان جان بيير سارة، الذي غادر الشركة في عام 1987. منذ ذلك الحين، كانت شاتو كسارا تائهة في التيه.”
لم يكن غوستين يعرف شيئًا عن النبيذ، لكنه اكتسب سمعة كزعيم في وقت الحرب ومنظم ذو عقل حاد. لقد خدم لفترة في اللجنة التنفيذية للقوات اللبنانية وفي السنوات الأولى من الحرب كان مسؤولًا عن الدفاع وإدارة الحياة اليومية في سوديكو. هذه المهارات وسمعته بالعمل الجاد والنزاهة كانت ما أراد المجلس استغلاله. “لقد أدركوا الحاجة إلى إدارة الأزمات”، يقول غوستين. “ربما في وضع طبيعي لم أكن سأكون الرجل المناسب للعمل، لكن كان هناك أزمة.”
وعد غوستين بالتفكير في الأمر، ولكن لم يمر وقت طويل بعد أن وصلت الحرب إلى نهايتها الدموية واعتقد أن العرض ربما تم تجاوزه بالأحداث الوطنية. “ظننت أن هذا هو الحال وعدت لممارسة المحاماة. كان هناك الكثير من العمل في ذلك الوقت، وكانت هناك نزاعات تحتاج إلى تسويتها بسرعة خارج المحكمة.”
لكنهم اتصلوا مرة أخرى، في 17 يناير 1991. في ذلك الوقت، كان غوستين غارقًا في العمل القانوني، ولكنه يعترف بأنه كان من الصعب قول لا. “وصلت إلى العمل في 21 يناير وبدأت فورًا بفحص الملفات. ثم ذهبت إلى زحلة، وهي مدينة لم أتمكن من زيارتها لفترة طويلة. ذهبت إلى كهوف كسارا (الأقبية تحت الأرض) وشعرت فورًا بشيء سحري. بالرغم من أن الجنود السوريين كانوا لا يزالون هناك، كنت مقتنعًا بأن هناك شيئًا يمكن فعله مع هذه الشركة. علمت أنني أستطيع إعادة هيكلتها رغم أنني في ذلك الوقت لم أكن أعرف شيئًا عن النبيذ. عند عودتي إلى بيروت، كنت أعلم أنه يمكن القيام بذلك ولكنه سيستغرق خمس سنوات على الأقل.”
وفقًا لغوستين، كل ما كان يمكن أن يسوء مع الشركة قد ساء. لم يكن هناك استثمار منذ عام 1984 وقليل جدًا منذ عام 1973. قبل ذلك، لم يكن الملاك السابقون، اليسوعيون، قد ضخوا الكثير من المال في بنية تحتية قديمة. اكتشف غوستين أيضا أنه على الرغم من أن كسارا كان لديها اتفاق لمدة 12 عامًا مع الإخوة اليسوعيين في دير تنيل لتزويدها بـ 1000 طن من العنب سنويًا، إلا أن هذا الكمية قد انخفضت إلى 200 طن وكانت الشركة مضطرة لشراء العنب – في ذلك الوقت كان العنب التقليدي هو سينسو، كريناتش، كارينان وأوني بلان – من المزارعين الأفراد في قرية كيفرايا.
اليوم، بعد 15 عامًا من انضمامه إلى الشركة، يخرج غوستين ملاحظاته الشخصية من أيامه الأولى ويقرأ بصوت عالٍ. “1991: إن الخمرة في حالة سيئة. معنويات الموظفين منخفضة، والمعدات قديمة وهناك اعتماد على منتجي النبيذ المحليين.”
واحدة من أول الأمور التي كان عليه القيام بها هو حل مشكلة العنب. كان ذلك طريق يؤدي إلى واحدة من أكثر الحركات رؤيةً في تاريخ النبيذ اللبناني الحديث.
بعد حصاد 1991، ذهب لمقابلة المزارعين المحليين. “لقد أرادوا جميعًا مقابلتي، حيث كان شاتو كسارا، حتى في ذلك الوقت، هو المنتج الأكبر ولذلك كان الأمر متروكًا لنا لتحديد السعر”، يوضح. “كانت تجربة غريبة بالنسبة لي ومسؤولية كبيرة. كان عليّ التفاوض مع 30 مزارعًا بعد ستة أشهر فقط في العمل. احتجت إلى استخدام كل مهاراتي السابقة لإخفاء جهلي. في النهاية، وافقت على زيادة في تكلفة الكيلوغرام من العنب من 27 سنتًا إلى 29 سنتًا. كانوا يريدون زيادة ذلك بمقدار الضعف ولكن أعتقد في النهاية كانوا راضين.”
العنب النبيل
ثم جاءت التحدي الأكبر، محاولة زراعة العنب النبيل – كابيرنيت ساوفيجنون، سيراه، شاردونيه ميرلو وغيرها – التي كانت ضرورية لأي خطوة إلى الأمام من حيث الجودة العامة للمنتج، لكن لم يعتقد أحد، أقلهم المزارعون المحليون، أن هذه الأنواع ستزدهر في تربات البقاع غير المجرّبة نسبيًا. كان هناك القليل من ساوفيجنون بلان وقليل من كابيرنيت ساوفيجنون، ولكن ليس على نطاق واسع. في أي حال، كان المزارعون يقومون بحساباتهم من حيث العائدات وهذه “الأعناب الجديدة” ستستغرق ثلاث سنوات لتنضج وحتى ذلك الحين ستنتج عنبًا أقل. “قالوا جميعهم لي أنني مجنون”، يتذكر غوستين. “قالوا أنني محامٍ ولا أعرف شيئًا عن العنب. قالوا هل تعتقد أننا لو كنا نستطيع زراعة هذه الأعناب لكنا زرعناها منذ سنوات.”
ومع ذلك، كان غوستين مصممًا. المشكلة كانت أنه كان بحاجة أيضًا إلى العثور على المزيد من الأراضي للزراعة. كانت الشركة تملك فقط 25 هكتارًا في كسارا وكان بحاجة إلى المزيد من الاستقلالية. “لم أكن أرغب في التعامل مع المزارعين كل عام لشراء 1500 طن. أردت السيطرة على جودة ما كنا ننتجه.”
زرعت كسارا كرومها الجديدة الأولى في المنصورة. كان المزارعون مترددين في اقتلاع الأعناب القديمة لأنهم لم يرغبوا في ترك الأرض بدون زراعة. احتاجوا إلى الإقناع، لكن غوستين دفع لهم الضعف. في عام 1993، أبرمت كسارا اتفاقًا جديدًا مع دير تنيل لزراعة وشراء كابيرنيت ساوفيجنون وسيراه، وعلى أرض مملوكة للمعهد شنيلر في خربت كنفار، زرع الشركة 40 هكتارًا إضافية. “قلنا لهم أننا سنمول كل شيء خلال فترة الإيجار. زرعنا كل الأرض في سنة واحدة. أتذكر أن إيلي معماري (انظر الصفحة 56) كان يحفر في الثلج ليكمل في الوقت المحدد. بحلول الوقت الذي انتهينا فيه، زرعنا ساوفيجنون بلانك، المزيد من كابيرنيت ساوفيجنون، ميرلو، شاردونيه، سيميلون، وكليريت.”
ومع ذلك كانت هناك مقاومة لفكرة العنب النبيل. “لم يكن هناك فهم للمفهوم. اضطررنا للعمل بجد لغرس الثقافة التي بدأت مفهوم الاتفاقيات طويلة الأجل. ومع ذلك، في عام 1994، تمكنا من زراعة المزيد من الأعناب في طلة نوب (45 هكتارًا) وفي ملكية طعاني (40 هكتارا). الرسالة وصلت في نهاية المطاف”، يقول غوستين. “كنا ندفع أكثر من أجل العنب الأفضل جودة. الآن يفعلون الجميع ذلك.”
إعادة التأهيل
أرادت كسارا أن تظهر للسوق أنها تتحكم في عنبها وكرومها الخاصة حتى لا يستطيع أحد أن يقول إنها لم تكن تملك كرومها الخاصة. “اليوم نتحكم في كل عنبنا ونحن حاصلون على شهادة الآيزو.”
ثم جاء تجديد مجموعة خمور كسارا. كان النبيذ الأكثر وضوحا لدى كسارا حتى تلك النقطة هو كلو سانت ألفونس، ولكن الإدارة الجديدة شعرت بأنها بحاجة إلى التخلي عن صورتها القديمة الطراز. ومع ذلك، كما يشير غوستين، لم يتمكنوا من تغيير الصورة دون تغيير المنتج. كان لابد من الانتظار ثلاث سنوات حتى تصبح الأعناب الجديدة جاهزة قبل أن يتمكنوا من تغيير الملصقات والتعبئة. “انتظرنا، حتى لو كان ذلك يعني فقدان المزيد لصالح شاتو كيفرايا.”
ويؤكد غوستين أن الدعم الذي حصل عليه من المجلس كان حاسمًا في إعادة تأهيل الشركة. “لقد آمنوا بإمكانيات العلامة التجارية رغم أن مدى الحلم وقتها كان أن نكون رواد السوق. لم نكن ندرك أننا سنكون حيث نحن اليوم من حيث بيع خمورنا في العديد من البلدان، رغم أن السيد شعاوي قد جعلها واضحة جدًا من اليوم الأول أن واحدة من مهامي الأساسية ستكون الخروج باسم كسارا إلى الخارج. لذا من البداية نظرنا إلى فرنسا، ألمانيا، فنلندا، السويد وكندا، حيث كنا أول نبيذ لبناني يباع، بالإضافة إلى الولايات المتحدة، سوريا، مصر والأردن.”
ولكن ماذا عن الموظفين، الذين تآكلت معنوياتهم بسبب نقص القيادة والتركيز. كان لابد أن يجمع غوستين المجموعة. “جمعت الموظفين وقلت لهم إننا هنا من أجل ما في داخل هذه الزجاجة قبل كل شيء. قلت لهم إنني أريد أن يكون النبيذ لذيذًا وسنقوم ببذل كل جهودنا لصنع نبيذ جيد. قلت لهم إنني لا أهتم بالتغليف. إذا كان النبيذ جيدًا، فإن الملصق ليس مهمًا.”
ولكن غوستين يعترف أنه كان عليه أن يكتشف كيف يصل إلى هذه المعايير العالية. نظر إلى المعدات الموجودة. “سألت عما إذا كنا نملك خزانات من الصلب غير القابل للصدأ وإذا لم يكن، لماذا لا ولماذا ما زلنا نخضع لعملية التخمير في الأسمنت؟” ذهب إلى معارض الخمور وحصل على المعدات اللازمة لمصنع نبيذ حديث ولكنه كان بحاجة إلى المال. مرة أخرى، وفر المجلس الأموال اللازمة. “كل ما طلبته حصلت عليه. منذ السنة الأولى بدأنا في الاستثمار بشكل مكثف للغاية. ما يقرب من مليون دولار سنويًا. اليوم ليس لدينا الديون.”
نفس العلامة التجارية، صورة جديدة كليًا
كان التسويق أيضًا جزءًا أساسيًا من إعادة بناء صورة الخمرة. يُعتبر إعلان التلفزيون لكسارك واحدًا من أفضل اللقطات اللبنانية في الأزمنة الحديثة. صور في البقاع ويجسد كل ما هو جيد في لبنان الريفي، ومع موضوع زوج شاب في الحب، أعطى حياة جديدة للعلامة التجارية والشركة. “الإعلان كان له تأثير”، يوضح غوستين. “وضع الشركة كعلامة لبنانية، منتج شاب يلمح إلى ماضٍ أفضل.”
في عام 1991، أطلقت الشركة ما استطاعت من أنواع الخمور الجديدة، وبدأت مع جريس دي جريس الشهيرة جدًا. حقق النبيذ تأثيرًا فوريًا في الخارج. “ذهبت إلى مسابقة في هولندا مع جريه دي جريس، عرقنا، ريزيرف دو كوفنت الممتاز وروز سونست وعاد بخمس جوائز ذهبية”، يبتسم غوستين. “عدنا بفيديو وعندما قمنا بعرضه على التلفزيون، اتهمنا بتنظيمه. يبتسم. “هل يمكنك أن تتخيل؟”
صانع النبيذ الجديد
في عام 1993، أخلى السوريون المباني وكان أيضًا الوقت لتوظيف صانع نبيذ جديد. نويل رابود، صانع النبيذ الفرنسي الذي تم توظيفه لأول مرة في عام 1975، كان لا يزال على جدول الرواتب. كان يزور كسارا خمس مرات في السنة للإشراف على العمليات الزراعية والنبيذية. لكنه كان يعمل أيضًا كمستشار في فرنسا لنحو 70 مصنع نبيذ. عرف غوستين أنه إذا أرادت كسارا المضي قدمًا في برنامجها الجديد، فكانت بحاجة إلى شخص بدوام كامل. في عام 1994، قام بتوظيف جيمس بالجي، الذي لا يزال مع الشركة حتى اليوم.
“تم تقريبا رفض بالجي من قبل والديه، الذين كانوا قلقين بشأن ذهابه للعمل في منطقة حرب”، يتذكر غوستين، الذي قد تلقى أكثر من اثني عشر سيرة ذاتية للوظيفة بما في ذلك اهتمام من السيد بوات، صانع نبيذ سابق لكسارا الذي عمل لدى اليسوعيين. “كنا قريبين من توظيفه ولكن في النهاية أردنا رجلًا أصغر سنًا. كان محبطًا للغاية.”
في يونيو 1994، كشفت كسارا عن كيوي دي برنتيمبز، بينما كان جريس دي جريس لا يزال يبيع بشكل منتظم. ثم بدأت كسارا في إنتاج ملصقات جديدة ومراجعة استراتيجيتها في التسعير. بحلول نهاية العام، كان الخطة الثلاثية قد اكتملت. زرعت كسارا عنبًا جديدًا، استأجرت صانع نبيذ جديد، طورت النطاق، صممت الخمرة، واشتريت معدات جديدة.
اليوم، سمعة شاتو كسارا كأكبر وأقدم خمارة في لبنان آمنة. بإنتاج 2 مليون زجاجة، تحصد الخمرة ما يقارب 2000 طن من العنب من 300 هكتار، بمتوسط ما يقارب 7 أطنان من العنب لكل هكتار. “بعض دول الخمور ستحصل على معدلات تصل إلى 14 طنًا لكل هكتار”، يقول غوستين. “لن نفعل ذلك”. وحتى المزارعون توقفوا عن الشكوى.
