E تقولون إن مركز ABC Verdun يسعى ليكون مركزًا مجتمعياً، بدءًا من إعطاء الأولوية لتوظيف الموظفين المحليين الذين يمكنهم المشي إلى العمل. أنتم تدركون جيدًا التحديات الموجودة في الحي المتعلقة بازدحام المرور ومواقف السيارات. ما هي وصفتكم لتنظيم مواقف السيارات وتحديد رسومها في المركز المجتمعي؟
المشكلة هي أنك ترى الكثير من الإساءة عند تقديم المواقف مجانًا. السؤال هو: كم [من الرسوم بالساعة أو اليومية] يكفي لردع الإساءة، وكم يكفي لتشجيع الناس على استخدام المرافق؟ هذه مناقشة ضخمة، تقريبا [مثل] مناقشة بيزنطية عن جنس الملائكة. تقول الأسطورة إنه بينما كان العثمانيون يحاصرون [القسطنطينية] كان الناس هناك يتحدثون عن جنس الملائكة. أعتقد أن ما تم العثور عليه كحل [للمواقف] مقبول، ولكن يجب أن نأخذ في الاعتبار أن كون المركز مجتمعيًا يعني خدمة المجتمع، ويجب علينا الاستماع لمعرفة ما إذا كنا بحاجة إلى التكيف.
E ما الذي تقومون بالتكيف معه أيضًا؟
نحن نتكيف مع عرضنا لجلب المزيد من العلامات التجارية المتوسطة بأسعار أقل. من المحتمل أن نراجع [تشكيلة العلامات] لاحقاً، إذا اعتقدنا أنها تصبح مشكلة. نحن بحاجة للاستماع إلى [الناس].
E لا يوجد سوبرماركت كنقطة مركزية؟
لا، فإن الاستراتيجية [لعدم وجود] سوبرماركت لا تزال كما هي [كما في الفروع الأخرى لمراكز ABC]. لقد كانت أيضًا مناقشة طويلة. نحن نعتقد أن التسوق هو دافع مختلف، وأن الأشخاص الذين يريدون قضاء بعض الوقت الهادئ لتناول القهوة أو القيام ببعض التسوق لا ينبغي أن يتعثروا في الأشخاص [مع عربات التسوق].
E هل هناك أي شيء آخر حول مزيج المنتجات والعلامات التجارية؟
العلامات التجارية متشابهة جدًا [كما في الفروع الأخرى لمراكز ABC]. داخل المتجر الكبير، سنظل نحافظ على نفس المكانة. [التوجه] سيكون ما نسميه متوسطًا – فاخرًا، ليس فاخرًا، ويجمع بين الأزياء بالأمام مع مكون قوي من العلامات التجارية الفرنسية. تاريخياً، عند افتتاح أول متجر ABC في باب إدريس (بالقرب من وسط بيروت)، كان أول متجر كبير في الشرق الأوسط، وقاموا بجلب حصريًا علامات تجارية فرنسية، مثل اللانجري والعطور ومنتجات العناية الشخصية، إلخ.
E أي علامات جديدة أو متاجر للإلكترونيات الاستهلاكية؟
إلكترونيات لا. هناك مناقشات جارية، لكن لم يتم تأكيد شيء. فيما يتعلق بالعلامات الجديدة، لدينا عدد قليل من العلامات الجديدة تصل لأننا أردنا أن يكون لدينا مكون جديد في عرضنا مقارنة بالمراكز الأخرى لـ ABC. لدينا، على سبيل المثال، متجر كالفن كلاين قائم بذاته. سيكون أول متجر كالفن كلاين قائم بذاته في الشرق الأوسط. دبي ستكون بعد ذلك. سيكون هناك مفاهيم جديدة [أخرى] في المطاعم والعطور، مما سيجعله مختلفًا قليلاً، ولكن بشكل عام ستكون المكانة راقية ولكن بأسعار معقولة.
E هل لديكم مشاركة مجتمعية في شكل مجلس مجتمع أو من خلال اجتماعات منتظمة لمعالجة مخاوف المجتمع؟
كان لدينا تقريرات مكثفة جدًا [تحقيقات مجتمعية] خلال التحضيرات، وقد طرحت السؤال اذا كنا يجب أن نعطي [هذه المشاورات] إيقاعًا منتظمًا. السؤال هو في أي شكل وكيف سيكون الناس جزءًا منه.
E ما حجم مساحة جاذبيتكن؟
هذه [أيضًا] مناقشة بيزنطية. لدينا دراسات متناقضة جدًا حول هذا. يعتمد الأمر أولاً على كيفية تضمين الجزء الجنوبي [من لبنان]. هل تعتبر المركز يقع في منتصف الطريق بين غرب بيروت وصور؟ بعض الناس يعتبرون الوقت للانتقال، وآخرون يحسبون الكيلومترات ليقولوا إن مساحة الجذب يمكن أن تصل إلى هناك أو هناك. لدينا أرقام متناقضة جدًا، والتي في نهاية المطاف، لم نستخدمها لأنها لم تكن متناسقة. مساحة الجذب هي غرب بيروت وجزء من الجزء الجنوبي من البلاد، حتى منتصف الطريق إلى صور، حيث يكون من المنطقي للناس [أن يقودوا بسهولة إلى بيروت].
[pullquote] لدينا، على سبيل المثال، متجر كالفين كلاين قائم بذاته. سيكون أول متجر كالفين كلاين قائم بذاته في الشرق الأوسط [/pullquote]
E ماذا يمكنك أن تخبر قرائنا عن نهجك لمفهوم المركز العربي ومتجر الأقسام العربي؟
أول شيء هو أنه من ناحية التصميم فهو لبناني للغاية، في سيولته البصرية. مرن، بسيط، هندسي وشفاف – هذا هو بالنسبة لي الهوية اللبنانية. نحن ندمج – ويجب علينا القيام بذلك بشكل أكبر – من خلال إعطاء مساحة أكبر للمصممين اللبنانيين. هناك مواهب في كل مكان؛ الموضة والمجوهرات هي ما يتحدث عنه الجميع، ولكن [هناك أمثلة لأعمال حرفية أخرى] لن تجدها في أي مكان آخر.
E كيف يمكنك تعزيز هذا؟
في المجوهرات، الأمر بسيط جدًا؛ [لدينا الجواهريون الراسخون والجدد والشباب]. في الموضة، سأكون متحمسًا جدًا لوجود نوع من زوايا المصممين اللبنانيين. [لدينا واحدة صغيرة]، وأعتقد أننا يمكننا تكثيفها. هناك مادة مذهلة من الإبداع، ويجب أن نكون حتى أكثر عربية ولبنانية بهذا المعنى. نحن نريد أن نكون عصريين وإبداعيين، وعلينا أن “نلبنن” عروضنا بقوة أكبر. في نفس الوقت، لا نريد أن نكون فاخرين.
E أنت تولي أهمية كبيرة للثقافة والاندماج مع المجتمع. من ناحية أخرى، ألا تشارك في نشاط – تجارة تجزئة – حيث يوجد تنافس شديد في فردان، نظرًا لوجود بنية تجارية قائمة بالفعل؟
سؤالك يتعلق بالتأثير على الأعمال في الحي. أول شيء هو أن بعض التجار قرروا [الانسحاب والعمل معنا]. [متجر محلي واحد]، قد قررنا العمل معه في مركز الأشرفية، قرر مغادرة [مركز قريب] ويأتي معنا. قال، ‘أريد بيئة تجارة حديثة، خدمة ومواقف لعملائي، لذا [سأنتقل إلى ABC].’ من الصحيح أن مشغلي مراكز التسوق الحالية في فردان يتعرضون للتحدي من وصول ABC. لكن التحديات جزء من الحياة وجزء من الأعمال. الناس سوف ينتقلون، وبالتالي، سيكون على مشغلي [المساحات التجارية] إعادة ابتكار أنفسهم. سيكون عليهم العثور على والاستفادة من موقعهم.
E ماذا عن المتاجر الصغيرة في المنطقة؟
أولاً، نحن لا ندخل في عمل متاجر السلع الأساسية، لذا لسنا منافسين لـ [الدكان] أو المتاجر العائلية الصغيرة. ثانيًا، نحن نفتح الأبواب أمام التجار المحليين بشروط ليست مماثلة لتلك المخصصة للمجموعات الكبرى.
E هل أغرتم بعض المتاجر الكبرى المرغوبة بعيدًا عن المواقع المجاورة بتقديم صفقات خاصة لها؟
لقد تواصلنا مع جميع المتاجر. كان القيام بالمشروع تحديًا كبيرًا لأن الناس اليوم يفكرون مرتين قبل وضع النفقات الرأسمالية (الأنفاق الرأسمالية) على الطاولة. بعض العلامات التجارية، بما في ذلك العلامات الكبرى، قالوا، ‘لن نأتي الآن، سنأتي في غضون عام لأن هذا العام، ليس لدينا نفقات رأسمالية.’ يمكنك أن تشعر أن البيئة [الاقتصادية] صعبة، ونعم، كانت هناك مفاوضات شديدة الصعوبة.
E لذلك، أنت تقول إنك مرن عندما يتعلق الأمر بالتفاوض مع المستأجر المحت potential امل؟
نعم، في هذه الأيام يجب أن تكون كذلك.
E هل أنت راضٍ عن نتائج جميع هذه المفاوضات؟
نحن راضون من حيث أننا قمنا بتأجير 85% [من مساحة GLA للمركز التجاري]، وأن المتجر الكبير مؤجر بنسبة تقارب 100%.
E شهدت مراكز التسوق في الشرق الأوسط العديد من التطورات مع إنجازات معمارية مختلفة، ولكن أيضًا مراكز تسوق كانت غير وظيفية للغاية من حيث تقليل الضوضاء، وخيارات الوصول، وتدفق الهواء، وكذلك التصميم والكفاءة العامة. هل لدى ABC طموحات على المستوى الإقليمي، وهل فكرتم في طرح عام أولي والادراج في مكان ما؟
لقد فكرنا في ذلك وتلقينا ات by people who said they love the way in which we run malls and asked if we would run their mall. Inquiries came even from some exotic countries. We are not ready for that, but [we are approaching this possibility] in several steps. The first step is that we would transform a family company into a corporation. This involves processes with long-term outlooks and structure. We are a developing people. I’m just about to create an internal think tank.
It would definitely make sense for the only Arab department store concept to go elsewhere, into another country. If we did something like that, it would have to be really Lebanese. Running malls for other people is an option, but it would have to be in the Arab world as you have Lebanese talent were speaking Arabic is an asset. The thing is that running a mall that is not your own is not easy when you have a very special concept on how a mall should be designed and operated.
[pullquote] We are satisfied in that we have leased 85 percent [of the mall’s GLA space], and that the department store is leased nearly 100 percent [/pullquote]
E So you would favor a sort of joint venture where you are part owners of a mall?
And also, owners of the concept. When you have a community concept and see how such a concept [needs to be implemented gradually], you cannot just take on running a ‘box’ in the middle of nowhere. The conditions would have to line up, but I think ABC is slowly growing into the position of a company that is ready to move outside [of Lebanon].
E What do these aspirations mean in terms of board structure and corporate governance?
First of all, the board has been renewed quite heavily and we have people with international exposure within the board. One comes from Geneva, the other from Dubai and from America. We also have local personalities who bring a lot of added value.
E Do you have non-executive directors on the board?
It is a bit more complicated. We have the chairman of the board, which is [former Tripoli MP] Robert [Fadel]. He is still executive [director]. The plan is for [him at] some point in the future to become non-executive. [In terms of] organization of the board, we work through committees and follow the [standard] recommendations of the International Finance Corporation.
E So what you are saying is that you’re in the process of creating a capacious board and upgrading its structure, in addition to which you are creating an internal think tank. What can you tell us about this project and what it is going to be its budget?
We are planning to launch the think tank in the second quarter. It is a very exciting project. First of all we will use it in our talent development program [by including some of our young talents in this think tank]. We have [involved] an academic who has a PhD in innovation and gives us an outside view. We are thinking about how we can completely rethink the future of the company and what the department store of tomorrow is going to be like. We could go in many directions, from buying studies, to getting in professors from around the world on special topics, or sending the young talent on fact finding trips abroad. All of this has to be put into a budget. We are working now on our ideal [scenario]. Then we will see what the gap between the ideal world and our reality is and will try to bridge it, as always in life. No company has done this kind of thing in Lebanon, but the board was very open to undertaking such an exercise.
E Any numbers on ABC turnover that you can give me?
We don’t publish them. It is a policy which I asked about. One day [transparency] will be the direction, and people will have to change their habits. The whole company is progressing very rapidly and the subject of publishing the numbers will one day come back onto the table. Also, in regard to your question of an initial public offering there is no project for an IPO. The company [has been] changing completely in the past three years already. We are here (points to the new head office villa where the interview is being conducted) in a totally new environment, and in six weeks we will open a new logistics organization with top notch structure.
E Can you dare a guess at the valuation for the company?
We’ve done this exercise recently. I can’t give you a value because we’re challenging this figure.
E But when you live in Beirut today it’s almost synonymous to say “go to the mall” and “go to ABC.” Shouldn’t ABC be able to assess the value of its brand equity, after having invested so much into it over the past 15 years?
There is the technical value and the brand equity. If the brand would one day be for sale, I think someone with the means [to buy] would put a lot of money on the table only for the brand. But, I have no clue about how much.
E Surely you must have an idea how much the enterprise is worth between hard assets, soft assets and equity?
As I told you, we have done the exercise recently but are challenging the logic of this exercise. The question is not that easy to answer. The question of good will is really the central question. As the brand is nearly 100 years old, some Lebanese might put a [very high] figure on top of what is the value of the company, but I don’t know. If we have a more established valuation, we will talk about it on the day that we have a valuation that makes sense to us.
E It just gives one the feeling that as a company in the 21st century global economy, you still have a 19th century corporate habit as far as valuation.
That’s quite true, and it’s the same when it comes down to publishing figures etcetera. But, as the saying goes, Rome wasn’t built in a day. We’ll get there.
