En 2025, les perturbations du développement s’accumulent côté passif du bilan de la durabilité dans le monde. Pour le petit pays durement éprouvé qu’est le Liban, chacun des nouveaux chocs de cette année – qu’il s’agisse d’un séisme financier ou géoéconomique, d’une perturbation liée au climat ou à la technologie, d’une folie politique impérialiste ou d’une agression militaire illicite – pèse lourdement sur le passif du bilan national des réformes et du développement. Chaque choc augmente le risque de décourager les investissements nécessaires et fait planer de nouveaux dangers liés à la paralysie des institutions publiques et privées. L’intuition de ce magazine au début de 2025, à savoir ressentir un calme trompeur au cœur d’un « orage parfait » régional, voire mondial, sur différents plans, s’est vérifiée à tous égards, même les moins prévisibles, pendant le premier semestre de l’année.
La seule question qui se pose est de savoir quel système orageux mondial — en dehors du cyclone évident d’agression militariste régionale et de guerre des identités — a l’impact le plus sévère sur cette économie fragile et ses immenses besoins d’investissements sociaux. Deux candidats de premier plan sont : les changements dans le financement humanitaire et du développement — illustrés à l’échelle mondiale en juin par la forte révision à la baisse et la priorisation drastique de l’appel de fonds de l’OCHA pour l’aide humanitaire en raison du faible succès des collectes sur l’année écoulée — et la dégradation continue du Liban dans le domaine de l’entrepreneuriat lorsqu’on le compare (selon l’Index 2025 des écosystèmes mondiaux de start-ups) aux écosystèmes dynamiques des pays arabes de la région, des Émirats et de l’Arabie saoudite à la Jordanie et au Qatar.
Un croisement notable de ces deux facteurs, l’innovation libanaise et l’entrepreneuriat, se retrouve dans l’institution Berytech, véritable exception à deux égards cruciaux : maintenir d’un côté le fameux esprit entrepreneurial libanais fort et expansif, et de l’autre, encaisser le choc de la disparition, en février, d’une source majeure de financement – l’Agence des États-Unis pour le développement international – qui s’est évaporée dans les brumes trumpiennes. Executive s’est entretenu avec Nicolas Farhat, directeur général adjoint de Berytech, pour dresser l’état des lieux de l’institution dont le nid académique, perché sur une colline de l’agglomération beyrouthine, évoque une forteresse, ces habitats qui, non seulement à l’époque épipaléolithique mais aussi à l’ère digitale actuelle, s’imposent comme bastions de civilisation et de développement.
Entretien avec Nicolas Farhat
Pouvez-vous me retracer les points d’inflexion dans l’histoire de Berytech, depuis l’idée initiale d’un technopôle initié par le monde académique jusqu’à l’association avec les financements bancaires, l’implication du secteur privé, l’intégration ultérieure dans l’écosystème de la circulaire 331 de la BDL, puis le passage au financement par les bailleurs de fonds ?
Il est vrai qu’au départ, Berytech souhaitait reproduire au Liban le modèle du technopôle et incubateur français Sophia Antipolis. Lorsque Berytech a été créé en 2002, l’entité initiale comprenait la participation de banques commerciales libanaises à travers un investissement initial sous forme d’une entreprise sociale indirecte appelée en français société en commandite, où les profits sont réinvestis, dans une certaine mesure, pour soutenir l’écosystème. Nous avons aussi, à cette époque, reçu des fonds de l’Agence Française de Développement (AFD) pour construire ce bâtiment. Lorsque le Fonds Berytech 1 a été créé en 2007, il était financé par de grandes entreprises technologiques américaines, et non par les banques. En 2015, le fonds était sous la circulaire 331 et à partir de 2018, IM [Capital] était soutenu par l’USAID. En parallèle, tous les programmes étaient financés par des sponsors et des bailleurs de fonds partenaires, principalement des programmes financés par l’Union européenne et les pays européens.
La chaîne de financement de Berytech, qui existe depuis les années 2000, a ces dernières années puisé dans des sources diverses, notamment des subventions de développement. Quelle part de votre financement et de votre pipeline financier provient aujourd’hui de partenaires européens ?
La mission principale [de Berytech] est bien sûr de soutenir l’écosystème d’entrepreneuriat et d’innovation. Mais comment y arrivons-nous ? On peut dire que nous le faisons selon trois axes. Le premier, lancé en 2002, est l’incubateur. Un incubateur se trouve dans ce bâtiment [sur le campus USJ Mar Roukos] et un autre est dans le quartier Mathaf [à Beyrouth], en face de l’ambassade de France. Un projet d’ouverture d’une nouvelle structure à [Amchit, ville du centre-nord du Liban] est aussi prévu pour 2026.
Notre deuxième axe est la partie programmatique. Au cours des dernières années, nous avons déployé plus de 40 programmes, avec un financement programmatique total d’environ 93 millions de dollars. Nous travaillons avec l’ensemble des bailleurs de fonds internationaux, tels que l’UE, les Pays-Bas, l’USAID et les agences des Nations Unies. Nous collaborons aussi avec des ONG internationales, des agences comme l’AFD, et des Institutions de financement du développement (IFD) telles que la Banque mondiale. Notre troisième axe est le pôle investissement. Nous avons lancé le Fonds Berytech 1 en 2007, le Fonds Berytech II en 2015/16, puis les fonds IM [Capital] et IM Ventures. De nouveaux fonds devraient aussi voir le jour dans l’année ou deux à venir.
Parlons de ce troisième axe, votre branche investissement et des fonds avec lesquels vous travaillez, ainsi que de votre collaboration avec ce qui était à l’origine une création de Berytech aujourd’hui appelée IM Fndng. Ces fonds appliqueront-ils une philosophie Private Equity (PE) ou Venture Capital (VC), avec des attentes de retour sur investissement ?
Ce que nous envisageons pour les prochains fonds, ce sont des mécanismes de financement innovants, et non les véhicules traditionnels de PE ou de VC. Ils ne seront pas non plus similaires aux Fonds Berytech [I et II] du passé. Je précise ici que IM [Fnding] fut parmi les premiers à utiliser un mécanisme de financement innovant. Cela a été réalisé en associant des fonds publics, c’est-à-dire des fonds USAID, comme garantie afin de sécuriser du capital privé. Pour son fonds SoLR & Énergies Renouvelables, IM a également récemment attiré CMA-CGM, le géant du transport maritime, pour proposer un produit financier abordable au secteur privé libanais.
Le mot-clé pour les fonds à venir sera « financement abordable ». Si l’on regarde le secteur des PME et l’écosystème des start-ups ces quatre à cinq dernières années, le système s’appuyait principalement sur des subventions, en numéraire ou en nature. Tous les financements reçus par le secteur privé n’ont cependant pas vraiment répondu aux besoins réels de financement des PME et des start-ups. Ce financement était aussi très ciblé [sur certains critères] et de nombreuses PME n’étaient pas concernées.
La majorité des financements attendus pour le Liban en 2025 iront aux institutions de microcrédit, prêteront à des nano-entreprises avec un plafond de 30 à 50 000 dollars par dossier, et probablement à des taux d’intérêt élevés. Ce sur quoi nous travaillons, c’est un dispositif destiné au secteur privé au MENA, avec un accent sur les PME. Nous avons donc deux véhicules sur lesquels nous travaillons activement, en partenariat avec des IFD. Nous avons connu un revers [dans leur mise en place] en raison du report du projet suite à la guerre de l’an dernier. Mais aujourd’hui, nous sommes confiants en la possibilité de matérialiser tout cela à un rythme accéléré. L’un des fonds ciblera l’impact social, environnemental et économique généré par les PME. Il n’est pas sectoriel mais ne se limite pas non plus uniquement à l’économie circulaire et verte. Une PME qui promeut la substitution aux importations, renforce la production locale, satisfait la demande intérieure avant d’exporter (ce qui améliorera la balance commerciale et la balance des paiements du Liban), pourra solliciter ce véhicule.
Lorsque l’USAID a annoncé un moratoire de 90 jours sur les financements pendant la révision de ses programmes au lancement du second mandat Trump aux États-Unis, personne n’a souhaité se prononcer sur ce qui était indubitablement un choc, que ce soit un choc négatif ou même un choc salutaire en faveur d’une plus grande autonomie. À présent, alors que les coupes de l’USAID ont eu lieu, quelle a été l’ampleur du choc et qu’avez-vous appris, chez Berytech, de cette expérience ?
C’est une excellente question qui intervient à un moment où le sujet est très sensible. Ce qui a mis Berytech en meilleure position par rapport à d’autres partenaires ou organismes d’exécution de l’USAID, c’est que nous avons toujours eu des sources de financement diversifiées pour nos programmes. Nous avons également toujours maintenu un équilibre entre activités financées par les bailleurs et activités génératrices de revenus. Si l’on considère le rôle de l’USAID dans l’ensemble, il n’a jamais représenté la majorité de notre financement. Cela restait toutefois une source de financement significative et ce fut un choc pour nous [lorsque ce soutien a disparu], mais nous avons su nous adapter rapidement.
L’un des principaux programmes financés indirectement par l’USAID – j’entends par là que l’USAID servait d’intermédiaire entre les donateurs européens et les opérateurs comme Berytech – était le programme Water and Energy for Food (WE4F) pour la région MENA, que nous coordonnions. Nous avons eu la chance qu’au moment où nous avons reçu l’instruction “arrêter le travail”, lors de la suspension puis de la résiliation du programme, l’un des bailleurs – les Suédois, à savoir l’Agence suédoise de coopération internationale au développement – ait pu nous transférer un petit financement directement, ce qui nous a permis de conclure nos activités de manière responsable et de répondre autant que possible aux besoins de nos parties prenantes, à savoir les PME du Liban et du MENA, ainsi que les prestataires et sous-traitants. Cela nous a permis de sauvegarder 4,5 années d’activités du programme WE4F. Aujourd’hui, nous sommes donc dans la phase finale de discussion pour lancer une version 2.0 de ce programme, directement avec les partenaires donateurs.
En termes de financement, comment la version 2.0 de ce programme se comparera-t-elle à la première édition ? Sera-t-elle de taille équivalente, supérieure ou inférieure ?
La version 2.0 comporte un élément supplémentaire qui vise à gérer le risque de pénurie de financements, puisqu’il faut rester conscients qu’un jour ou l’autre les financements des bailleurs ne dureront plus. Ainsi, la version 2.0, en taille de programme, sera constituée à 50 % de subventions pour commencer, plus une composante « buy-in ». Lorsque la Syrie s’ouvrira – nous procédons actuellement à une cartographie de leur écosystème, exercice qui doit se terminer d’ici la fin du mois – nous aurons la possibilité de mener ces activités complémentaires dans le cadre de notre mandat, avec un financement en sus du mandat existant. Mais l’aspect essentiel du programme WE4F 2.0 est qu’il prépare le terrain à un fonds régional doté des instruments dont j’ai parlé en début d’entretien. Cet argent est censé indirectement sécuriser ce fonds en prévision de l’arrivée d’un investisseur de référence.
Ce sera une sortie complète et durable d’un programme financé par les bailleurs. Si nous obtenons WE4F 2.0, nous pourrons opérer pendant les trois prochaines années en poursuivant ce que nous faisons, tout en préparant le lancement du fonds régional à impact qui, s’il se révèle rentable, garantira, espérons-le, la pérennité de nos activités régionales sur le long terme.
Donc, le fonds régional serait-il plus important que l’allocation initiale des fonds WE4F ?
Absolument, nettement plus important.
Si l’on considère la dimension régionale du développement, un large potentiel pourrait s’orienter vers notre estimé voisin ni nominalement ni effectivement en guerre avec nous, la Syrie. Ces derniers temps, de grandes annonces de partenariats et d’investissements pour la Syrie ont concerné la réalisation de grands ports avec CMA CGM, voire de centrales électriques en « construire-exploiter-transférer » avec un consortium mené par le Qatar. Quelle sera la stratégie de Berytech pour conserver son avantage de précurseur et son atout compétitif comme hub d’innovation fort de près de 25 ans d’expérience ? Comment allez-vous faire face si de nouveaux acteurs extérieurs ou venus du Golfe s’activent en Syrie ?
Le développement en Syrie, et son ampleur, est un sujet délicat. Il faut aussi être réaliste sur la taille et la capacité de Berytech. Nous nous positionnons clairement comme acteur potentiel majeur pour l’écosystème de l’entrepreneuriat et de l’innovation en Syrie. Actuellement, nous procédons à une cartographie de l’écosystème en Syrie, pour laquelle nous avons reçu des financements de certains bailleurs… sur la base de zones géographiques préalablement sélectionnées comme plus sûres et propices à un développement de l’écosystème. Je ne pense pas que l’on puisse prédire à quelle vitesse cela évoluera. Il y a beaucoup d’incertitudes en Syrie. C’est une « carte joker ». Mais Berytech aura certainement un rôle à jouer dans cet écosystème. Nous ignorons comment évolueront les choses alors que tout notre environnement se reconfigure, mais nous sommes optimistes et voyons une nouvelle phase s’ouvrir pour le Liban, la Syrie et toute la région.
Quels sont les prochaines étapes dans cette situation à la fois porteuse d’espoir et incertaine ? Vous avez évoqué le besoin d’une infrastructure fonctionnelle et avancée pour retenir les start-ups au Liban. Mon souvenir des premières entreprises installées dans ce site de Mar Roukoz dans les années 2000 est qu’elles y venaient parce qu’ici, on pouvait organiser une réunion en ligne avec un correspondant international, ce qui était rare à Beyrouth. Mais quel est votre avantage aujourd’hui ?
Nous avons toujours cette résilience et cette expérience. Depuis quatre ans, malgré tous les événements négatifs au Liban et la crise, cette infrastructure n’a pas connu une seule minute de coupure d’électricité. Même lors de la dernière guerre, alors qu’il y avait un risque que les câbles télécoms soient touchés et que nous soyons coupés du monde, nous avons fait installer une connexion internet par satellite en moins de 48 heures, en solution de secours. Cela a fidélisé beaucoup de nos actuels locataires. Ce que nous proposions en 2002 comme luxe et service avancé, ce que nous avons offert ces cinq dernières années, c’est la résilience et la continuité d’activité, surtout que beaucoup de nos locataires s’adressent à des marchés hors du Liban.
On dirait que la mentalité “service complet quoi qu’il arrive” vous a bien servi. Avez-vous un plan de contingence pour toute éventualité, qu’il s’agisse d’un conflit militaire régional ou d’une guerre commerciale mondiale ?
On peut dire en résumé que nous sommes très agiles dans la gestion et l’atténuation des risques, autant que possible. Un aspect intéressant quand on parle de la résilience de Berytech et du Liban est le suivant : quand la guerre a éclaté l’année dernière, nous avons constaté que nombre de nos bailleurs réorientaient leur soutien du secteur privé et des PME dans l’agroalimentaire vers l’aide humanitaire, notamment la distribution de colis alimentaires. Pendant quatre ans, ces bailleurs avaient investi dans la sécurité alimentaire de ce secteur [agroalimentaire]. Donc, lorsque le choc est survenu, on s’est dit que le secteur local pouvait, d’une certaine manière, subvenir à la production alimentaire.
Au début de la guerre, notre équipe est restée bloquée ici, car beaucoup de collègues ont perdu l’accès à leur logement et ont été déplacés. Certains travaillaient à distance, d’autres passaient au bureau : on avait une vue directe sur tout ce qui se passait [dans les faubourgs]. En même temps, c’était la période la plus intense de l’année, y compris pour la fin du programme WE4F, après quatre ans et demi.
En plus de cette pression, nous avons constaté que tous s’étaient mis à la distribution de colis alimentaires, alors nous avons lancé un appel aux bailleurs pour qu’ils soutiennent les entreprises qui opèrent au Liban. Certains bailleurs n’ont pas pu répondre à la demande en raison de décisions imposées d’en haut et du manque de temps. D’autres, comme ceux du programme WE4F, nous ont alloué un budget pour sélectionner 15 entreprises agroalimentaires dans la partie la plus sûre du Liban, capables d’augmenter leur production très rapidement, tout en répondant à certains critères comme réduire la consommation d’eau et utiliser des solutions énergétiques durables, si elles pouvaient disposer d’une petite subvention.
C’est ce que nous avons fait. Nous avons pu clore cet appel en un temps record, moins de six semaines, en sélectionnant les 15 meilleures entreprises parmi des centaines de candidatures, et en leur attribuant des subventions pouvant aller jusqu’à 25 000 dollars afin d’ajuster leur besoin en fonds de roulement et d’augmenter la production alimentaire. C’est l’intrapreneuriat, le talent et le dévouement de l’équipe Berytech qui nous ont permis de résoudre rapidement ce problème survenu dans le pays. Il n’y avait aucune obligation, mais tout le monde s’est porté volontaire. Nous avons travaillé la nuit et le week-end pour boucler l’opération.
Donc, pour apprécier le volume de ce soutien, on parle de 15 entreprises recevant jusqu’à 25 000 chacune, donc bien moins d’un million de dollars.
Moins d’un million, mais cela avait été calculé sur la base des besoins de fonds de roulement pour deux à trois mois, qui étaient impactés par la rupture des chaînes d’approvisionnement et le manque de trésorerie. Pendant la guerre, le cash est roi. L’argent reçu en fonds de roulement leur a permis d’augmenter très rapidement leur production. C’était énorme en termes d’impact, mais l’objectif était aussi de sensibiliser à l’importance de soutenir les producteurs en période de crise, et pas seulement de distribuer des denrées de base sous forme de colis. C’est le principe de l’investissement durable.
Pour les années à venir jusqu’en 2030 dans cette région très volatile, avez-vous des indicateurs de croissance annuelle prédéfinis pour vos fonds, vos programmes ou pour l’incubation de start-ups technologiques ?
Chaque programme et chaque fonds possède son propre ensemble d’indicateurs clés de performance (KPI) et son propre cadre de suivi et d’évaluation. Dans une approche agrégée, le rapport annuel de Berytech capture des indicateurs tels que le nombre d’entrepreneurs accompagnés, le nombre de PME et le nombre d’assistances techniques fournies, l’investissement levé, le nombre d’emplois créés directement et indirectement, ainsi qu’une répartition par genre et par tranche d’âge. Pour vous donner un petit exemple de notre réussite, nous avons soutenu plus de 6 000 entrepreneurs au cours des cinq dernières années, plus de 1 000 startups et plus de 1 300 m-PME rien qu’au Liban. Nous avons mené des programmes d’une valeur de plus de 93 millions de dollars et levé plus de 38 millions d’investissements. Bien que l’ensemble du paysage du financement par les donateurs soit en train d’évoluer, nous ne sommes pas à la croisée des chemins aujourd’hui. [Cela s’explique par le fait que] nous adoptons une approche stratégique en nous posant la question de savoir comment activer nos activités génératrices de revenus, tout en maintenant un certain nombre de programmes en activité pour encore trois ou quatre ans, jusqu’à ce que [l’économie] reprenne.
