في جولة إقراض

أحدث القادمين إلى فئة مجموعة القمة ‘ألفا’ من البنوك – تلك التي لديها أكثر من ملياري دولار في الودائع – هو كريديت بنك، وهو مشارك يسعى ليكون المُقرض الأول لمؤسسات القطاع الخاص في لبنان. وحقق البنك نموًا بنسبة 20 في المئة في الودائع في عام 2013 ليصل إلى 2.3 مليار دولار في نهاية العام. لم يكن هذا فقط يعزز القفزة إلى مجموعة ألفا، بل وضعه أيضًا على قمة جداول النمو بين جميع بنوك مجموعة ألفا البالغ عددها الآن 14 بنكًا.

بالمقارنة مع نمو الودائع لمجموعة الأقران، توسع كريديت بنك بنسبة تفوق عن المتوسط مرتين في عام 2013، كما سجل النمو الأعلى في الأصول بنسبة مئوية. تجاوز نمو البنك نسبة 19 في المئة لكلا الأمرين، لكنه بدأ البداية بمجرد نمو على النسب بسبب ارتفاعه من أدنى الأرقام المطلقة في مجموعة أقرانه.

كانت الحصص الإجمالية لكريديت بنك في ودائع وأصول مجموعة ألفا 1.42 في المئة و 1.39 في المئة في نهاية عام 2012، و1.55 في المئة و1.50 في المئة في نهاية عام 2013. كانت ‘ألفا السوبر’ آودي، بلوم، وبيبلوس يسيطرون على حوالي 21 في المئة و15 في المئة و10 في المئة من الودائع والأصول في نهاية العام الماضي.

في مصطلحات الودائع المطلقة، تجاوزت إضافة كريديت بنك البالغة 380,000 دولار في عام 2013 الودائع المكتسبة من قبل كل من البنوك في المواقع من 9 إلى 13 ولكنها تأخرت بشكل ملحوظ خلف كل من أكبر ثمانية بنوك وفقًا لمجمع المعلومات القطاعية بنك داتا. لكن النمو في الودائع من أجل الحصول على حق التباهي الأعظم لم يكن على ذهن كريديت بنك، يدعي رئيس البنك، طارق خليفة. بدلاً من ذلك، كان البنك ينافس لتحقيق النمو من خلال تلبية طلب قطاع الخاص على الائتمان.

الإقراض كان الهدف الأساسي للبنك منذ تأسيسه باسم كريديت بانكير في عام 1981، وتطبيق ثقافة استراتيجية ذكية لتحقيق هذا الهدف على مدى السنوات العشر الماضية جعل له تحديًا مثيرًا ومُجزٍ، يقول خليفة. ويضيف أنه منذ عام 2004، صعد كريديت بنك عبر رتبات القطاع المصرفي من 9 أو 10 مراكز إلى مكانه الحالي في الموضع 14.

ثمار هذه الاستراتيجية طويلة المدى تُظهر في أن كريديت بنك، الذي يحتفظ لعدة سنوات متتالية، بأعلى نسبة قروض إلى ودائع في السوق اللبناني، بنسبة 57 في المئة في نهاية عام 2013 مقابل متوسط أقل من 40 في المئة. وفقًا لبنك داتا، نسبة قروض كريديت بنك إلى الودائع تزيد عن 10 نقاط عن أي بنك آخر من مجموعة ألفا. يرى خليفة بنكه كواحد من الأكثر حرصًا في قبول مخاطر القطاع الخاص، يتنافس أساسًا مع بنكين أكبر ولكن ليسا ‘ألفا السوبر’ — أسماء يرفض إعطائها صراحةً.

“لا أحد هو أكثر استعدادية للمخاطر منا في لبنان. سأقول أن هناك بنكان آخران هما بنفس مستوى استعداد المخاطر مثل كريديت بنك. الباقون يقاتلون في جبهة أخرى لأنهم إما لا يعرفون كيف يأخذون المخاطر أو لأنهم يستطيعون تحمل عدم المجازفة”، يقول.

الجزء الثاني من تصريحه يشير إلى النمط التاريخي للسنوات العشرين الماضية التي قامت فيها العديد من البنوك اللبنانية الكبيرة بالتركيز على تمويل احتياجات القطاع العام. ووصفًا لنهج معظم البنوك المحلية التي تأخذ الودائع وتضع هذه الأموال في أدوات سيادية مثل سندات الخزينة، يقول خليفة أن الفجوة الناتجة في تزويد التمويل منحت كريديت بنك فرصته للتوسع: “كان القطاع الخاص ظمآنًا لبنك كان مستعدًا للتركيز على تمويل القطاع الخاص.”النمو، وليس الأرباحمع تركيزه القوي على فضيلة الإقراض بشكل واضح، حافظ كريديت بنك في بعض الأحيان على نسبة أقل من السيولة الأولية إلى الأصول مقارنة بكثير من أقرانه. في عام 2011 كان أسفل 20 في المئة لهذه النسبة. ومع ذلك، ركز البنك على زيادة النسبة في عامي 2012 و2013 وبحلول نهاية العام أظهر 30.12 في المئة سيولة أولية إلى الأصول، قريبًا من متوسط مجموعة الأقران الذي يبلغ حوالي 31 في المئة.

استراتيجية النمو في كريديت بنك أعطت الأولوية لتطبيق التقنيات تحسباً لمتطلبات العملاء وخلق ثقافة مؤسسية كانت في بعض الأحيان أكثر سعة مما يستحقه حجم العمليات. “لقد قمنا بإدارة البنك كلاعب مؤسسي لأكثر من 20 عامًا. كنا صغيرين جدًا وحتى الآن نتصرف كلاعب مؤسسي”، يقول خليفة.

على مدى تلك السنوات، كانت الاستثمارات في الكفاءات على رأس الأولويات ولم يكن الربحية قصيرة الأجل هدفًا رئيسيًا، يضيف. “لقد فعلنا الكثير للاشتراك في الاتساق وطول الرؤية. كان بإمكان كريديت بنك أن يحقق أرباحًا أكبر، لكننا كنا سنفقد إدراك العميل وسنفقد ثقافة علامتنا التجارية وقدرتنا على النمو.”

من الناحية العملية، استثمر البنك في ماكينات الصرف الآلي في وقت كان لديه فقط عدد قليل من الفروع وهذا الانفاق على أجهزة الصرف الآلي أكلت حوالي نصف أرباح ذلك العام. من جانب الملكية، كان التركيز على المدى الطويل يعني أن البنك افترق مع المساهمين الذين لم يكونوا مستعدين للتخلي عن العوائد السريعة.

على مدى عقدين من الزمن منذ انضمام خليفة إلى البنك الذي أسسه والده، تغيرت حصته في الملكية بشكل كبير تدريجيًا من 8 في المئة في عام 1992 إلى 95 في المئة في 2004. في السنوات العشر الماضية، مع ذلك، انعكس المسار. دخل مساهمون جدد وخفض خليفة حصته بأكثر من 30 نقطة مئوية ليصبح أغلبيته الحالية قليلاً عن فوق 50 في المئة.

تميزت معالم الهيكلية للبنك باكتساب، في عام 2001، للفرع اللبناني من بنك كريدي ليوني الفرنسي وتعديل اسم في 2002 إلى كريديت بنك من الاسم الأصلي كريديت بانكير. وفقاً لخليفة، كانت أسباب التعديل هي التوحيد القانوني تحت اسم واحد وتشديد مظهر البنك. تم تنفيذ إعادة توجيه كاملة خلال العام المنقضي وهي اقتربت من الاكتمال، مع تدابير مثل تأثيث الفروع للتفاعل مع العملاء واحد على واحد بدلاً من حركة المرور المستندة إلى الكاونترات.ما وراء السقف الزجاجيكريديت بنك ليس حاليًا في وضع السعي نحو نمو دولي جديد. قام بتوسيع حصته في كيان أرميني، بنك أنيليك، إلى الملكية الكاملة في عام 2013 من 51 في المئة اكتسبت قبل أربع سنوات. كما أنه يمتلك وحدة في روسيا، أنيليك رو، المتخصصة في أعمال تحويل الأموال.

“لا أعتقد أن النمو في الخارج في قاموسنا اليوم”، يقول خليفة، مضيفًا أنه لا يرى أي جاذبية في الأسواق التي تضم العديد من اللاعبين المتقدمين، مثل تركيا أو منطقة الخليج. ومع ذلك، يبدو وديًا في يوم ما على فكرة التفكير في فرص في الأسواق الأقل تطورًا في آسيا الوسطى.

يرى خليفة ميزة كريديت بنك التنافسية في الاقتصاد الحالي تكمن في ثقافة المخاطر الخاصة به. إنه يبرر بأن تجربة تمديد الائتمان إلى القطاع الخاص تمنحها ميزة على البنوك التي تحول من ثقافة الربح إلى ثقافة المخاطرة، وبالتالي قد تضطر لدفع ثمن لدفع القروض على العملاء الذين لا يعرفونهم جيدًا بما يكفي.

لقد استثمر البنك في موظفيه، بمن فيهم 15 امرأة من بين 38 شخصًا في الطبقات العليا من الإدارة، وفي قنوات تسليم تعتمد على التكنولوجيا، مثل الخدمات المصرفية عبر الهاتف المحمول. لقد وصل قوة العمل المحلية إلى حوالي 500 شخص وهناك أكاديمية تدريب داخلية في الأجندة، وكذلك جهاز اتصالات جديد. بشكل عام، البنك في مرحلة يرى فيها خليفة أن مزيداً من النمو أمر لا بد منه. “عليّ أن أنمو البنك لأن ثقافتنا ليست لجهات صغيرة. إنها مصممة ومبنية لتكون بنكًا كبيرًا”، يقول.

تتوافق هذه النظرة مع موقع المكتب الرئيسي لكريديت بنك في منطقة سن الفيل ضمن بيروت الكبرى – حيث تعج الشوارع المحيطة بالتطورات التجارية الجديدة.

عندما يستلق خليفة في كرسيه، يمكن عينيه التجوال عاليًا. مكتبه في الطابق العلوي من برج تجاري يتمتع بسقف زجاجي وفوقه لا يوجد سوى – السماء اللبنانية الزرقاء في الغالب. يقول إن كريديت بنك سيزيد نموه إلى ما بعد جميع المقاييس السابقة في الأشهر الـ 24 المقبلة ولديه رؤية واضحة جدًا لموقعه آنذاك.

“عليّ أن أُحضر رأس مال جديد”، يقول. في هذه العملية يوافق خليفة بسهولة أن المستقبل سيشهد تخفيض سيطرته المباشرة. “ما زلت أمتلك الأغلبية، ولكنني لن أحتفظ بها لوقت طويل. يمكنني ضمان أن البنك سيتضاعف على الأقل في الأصول خلال السنتين المقبلتين وبالطبع لن أكون بعد ذلك المالك الأغلبية.”