ما يمثله بنك ميد لعائلة الحريري، بنك بلوم للزهاري، وبنك بي إل سي و بنك سوسيته جنرال لفروع مختلفة من عائلة الصحناوي، وبنك عوده لعائلة عوده وبنك كريدي لبنك لعائلة الخليفة ربما ليس واضحًا تمامًا بالنسبة لملكية الأسهم عندما يتعلق الأمر بتحديد نسب الملكية بدقة. تصبح حصص الملكية مبهمة بشكل خاص عندما تكون البنوك مملوكة ليس فقط لأفراد الأسرة ولكن أيضًا لشركات مملوكة للأسرة. ومع ذلك، على الرغم من أن معظم البنوك اللبنانية لها تاريخ عائلي ولا تزال مملوكة وتدار على الأقل جزئيًا من قبل العائلات التي أسستها، إلا أن الإدارة واتخاذ القرار تم إجبارهما على الانكشاف.
أي أن وراء هذه الآلات المملوكة للعائلة تقف طبقات من اتخاذ القرار والإدارة: مجالس الإدارة، اللجان التنفيذية للمجموعات و الإدارة من المستويات المتوسطة إلى العليا.
مع انتقال زمام الشركة من جيل من المصرفيين إلى الجيل التالي، تتعرض العمليات وراء الانتقال لضغوط للتخلي عن جيل جديد، متكيف وقادر من المصرفيين الذين سيدفعون البنك إلى الأمام. لا يمكن أن تظل البنوك معقلًا للتقاليد غير المتحركة، لا سيما عندما تواجه مطالب جيل جديد من العملاء.
مصرفيون جدد لعملاء جدد
البنوك التي لا تزال تدار من قبل الحرس القديم تجد صعوبة أكبر في التأقلم مع الجيل الجديد، وفقًا لتاريك خليفة، رئيس مجلس إدارة بنك كريدي لبنك. يقول: “البنوك لم تتغير بشكل كبير لأنها لم تدرك طلبًا كبيرًا على التغيير، بسبب الإدارة التي هي من الجيل إكس. لذلك فإن العديد من البنوك، إذا أخذت أكبر ستة بنوك التي تشكل حوالي 50 بالمئة من السوق، لديها جيل إكس في الصدارة.”
مع جيل جديد من العملاء الذي يتسم بالمتطلبات والاحتياجات المتغيرة – مما يجبر البنوك على التطور سواء تغير صناع القرار أم لا – يصبح العمل المصرفي أكثر تحدياً. وفقاً لتقرير من الرابطة الأوروبية للتسويق المالي وخدمات أوراكل المالية في عام 2010، تحتاج البنوك إلى البدء في تحديد تفاعلها مع جيل المايلنيالز، الذين لديهم متطلبات مختلفة عن الجيل السابق. حيث أن جيل الطفرة السكانية يقترب من التقاعد ويبدأ في سحب المزيد من مدخراته، فإن التقرير يقول إن جيل المايلنيالز سيشكل الأغلبية الجديدة من العملاء الذين لا يزالون يجمعون الثروات.
في لبنان، يفضل جيل المايلنيالز جهاز الصراف الآلي على التفاعل مع الصراف، ويفضل عدم التفاعل مع أي شخص على الإطلاق، وفقاً لمسؤولي البنوك. وهذا يشكل تناقضاً حاداً مع العملاء السابقين، الذين كانوا يطلبون فنجان قهوة مع مدير الفرع قبل أن يودعوا ثرواتهم الثمينة في خزائن البنك. الآن تحاول البنوك تقليل هذه الاجتماعات المطولة حيث أنها تتناقص بالتزامن مع الطلب عليها.
بعيداً عن تغيير العملاء، تشهد القطاع المصرفي تحولاً آخر – يتمثل في العمل الداخلي للبنوك. على الرغم من أن هذا يحدث منذ فترة وسيستمر في التطور ببطء، إلا أن بعض البنوك شهدت تغييرًا عائليًا، بعضها يشهد تحولًا مؤسسيًا في الإدارة، في حين أن البعض الآخر لا يزال يُدار من قبل الحرس القديم. ومع انتقال هذه السفن الاقتصادية الكبيرة والبطيئة الحركة إلى الجيل التالي من الإدارة – مع تحول الأمس من المتدربين إلى كبار المسؤولين – تعتبر هذه القرارات حاسمة لضمان اتخاذ الخيارات الصحيحة للاحتفاظ بالمواهب.
ملاحظة إيجابية هي أن جزءاً من البنوك التي تحدثت إليها النيابة التنفيذية لديها حصص كبيرة من الموظفين الشباب والمؤهلين. ادعى خليفة أنه خلال فترة الأزمة المالية في عام 2008، كان 100 بالمائة من الإدارة العليا في بنك كريدي لبنك كانوا بالفعل أقل من 40 عامًا، و80 بالمائة من هؤلاء كانوا تحت سن 30. “إنهم يتماهون مع جيل المايلنيالز أكثر من الحرس القديم. إذا كنت تريد أن تسألهم من هم، يقولون إنهم مبكرو جيل المايلنيالز. هذا ساعدنا إلى حد ما في استقبال هذا التغيير أو هذه الطلبات من الجيل الأصغر.”
وبالمثل، يدعي فريدي باز، المدير المالي في بنك عوده، أن 38 في المائة من الموظفين تحت سن 30، وأن العديد من المديرين الأوسطين إلى الأعلى قد انضموا قبل أقل من عقد. يقول إن بنك عوده استثمر كثيرًا في المديرين الوسطاء، حيث اختار العديد منهم كمواهب شابة ذات خبرات مثيرة للإعجاب تم توظيفهم وتدريبهم ووضعهم في أدوار إدارية في جميع أنحاء البنك، مستبدلين جيلًا أقدم من المديرين. “الآن، مع قدوم الشباب، يُدارون ليس من قبل مديرين تقليديين، ولكن بواسطة إدارة بأسلوب جديد,” يقول.
لا يتم استبدال الإدارة القديمة فقط لصالح الأسلوب الجديد، ولكن وفقًا لسمعان باسيلا، نائب رئيس مجلس الإدارة والمدير العام لبنك بيبلوس، فإنهم يتركون بمبادرة ذاتية. يقول: “أصبح معظم مديري الفروع أصغر سنًا، لأن الأقدمين يغادرون أو يعاد توطينهم [لأن]هم لم يعودوا قادرين على التعامل مع الضغط أو متطلبات الامتثال، وكيفية استقبال العميل، أو كيفية التحدث إلى العميل.”
[pullquote]“I’ve seen many international, family owned banks that have been run for generations as well governed institutions”[/pullquote]
البقاء في الأسرة
ولكن ليس الدم الشاب وحده هو الذي يحقق نجاح البنك. بشكل عام، وفي البنوك الكبيرة بشكل خاص، الحوكمة هي الملك. هذا مهم في البنوك المملوكة للعائلة وغير المملوكة للعائلة. وكما يسعد البنوك اللبنانية أن تشير إليه، لا يوجد شيء خطأ جوهري في البنوك المملوكة للعائلة طالما كانت تدار بشكل جيد. يقول خليفة: “لقد رأيت العديد من البنوك الدولية المملوكة للعائلة التي أدارها لأجيال كؤسسات تديرها بشكل جيد.”
من وجهة نظر باسيلا، غالبًا ما تقدم الأعمال العائلية التي تدار جيدًا نتائج أفضل من الشركات المدرجة. يقول: “لكننا ننسى ذلك ولا يريد الناس التحدث عن ذلك.”
هذا ربما ليس حجًة المفاجئة بالنظر إلى أن العديد من البنوك لا تزال تحتوي على مكونات عائلية مهمة. يشير باز إلى أنه في بنك عوده – بينما تملك عائلة عوده حصة 7 بالمئة في البنك وتمثل اتخاذ القرارات العائلية بعضو واحد من العائلة في اللجنة التنفيذية للمجموعة وعضوين في مجلس الإدارة – اللجنة التنفيذية للمجموعة، التي تملك السلطة النهائية في المجموعة، يرأسها غير عضو عائلي وهو أيضًا المدير العام للمجموعة.
بينما لا تملك أي عائلة غالبية الحصص في بنك، يتم تمثيل أفراد الأسرة بدلاً من ذلك في الإدارة واتخاذ القرارات. لدى بنك بيبلوس ثلاثة أفراد من العائلة في مناصب الإدارة العليا، يعملون كرئيس – المدير العام، نائب رئيس – المدير العام ومدير عام نائب. يدعي خليفة من بنك كريدي بأنه يملك 50 بالمئة من البنك، بالإضافة إلى عضو آخر من عائلة خليفة مدرج كحامل الأسهم. نفس العائلتين خليفة هم في مجلس الإدارة و في المناصب الإدارية العليا. يتكرر هذا النمط في معظم القطاع المصرفي.
هناك بعض القيمة الإيجابية للعلامة التجارية التي لها ارتباط بالاسم العائلي. يوضح فريدي باز أن اسم عائلة عوده قد ارتبط بالخدمات المالية على مدار 200 عام، حيث بدأ في صيدا كعمل خصم وتداول العملات الأجنبية قبل أن يتحول إلى عملية مصرفية. يقول: “نحن نتحدث عن قرنين من التقاليد والخبرة والسمعة. بالطبع، عائلة عوده هي قيمة مضافة هائلة للعلامة التجارية، فيما يتعلق بخلفيتها التاريخية.”
لكن المؤسسية مهمة إذا كان لا يزال هناك أعضاء من العائلة يديرون البنك. مع الأعمال المملوكة للعائلة، هناك دائمًا القلق من أن عملية اختيار المناصب الإدارية قد تكون متحيزة تجاه أفراد العائلة. هذا قلق للعديد من الأسباب. أولاً، وضع موهبة غير مؤهلة في القمة لمجرد أنه تمت ترقيته لأنه كان ابن العم الثاني قد ينعكس سلبًا على البنك ويمكن أن يعرض استراتيجيتهم للخطر. بالطبع ستدافع البنوك اللبنانية عن مصرفييهم من العائلة – وهناك العديد من المصرفيين المحترمين ذوي الأصول العائلية. ولكن إذا كانت استراتيجية البنك تهتم أكثر ببقاء الخط العائلي من البنك كمؤسسة، فسيجعلون الأعمال أضعف. على الرغم من أن البنوك اللبنانية منظمة بشكل عالٍ من حيث معايير الحوكمة المؤسسية، بفضل القواعد الموضوعة من قبل البنك المركزي والمجموعات المدرجة في البورصات المحلية أو الأجنبية، فهي ربما أكثر “عائلية” من العديد من المصرفيين الذين تحدثت إليهم النيابة التنفيذية سيعترفون بها.
لكن هناك ضغطًا كبيرًا على البنوك – على الأقل مقارنة بقطاعات أخرى في لبنان – لديها معايير عالية في الحوكمة المؤسسية. يقول باسيلا: “اليوم البنوك منظمون بشكل كبير”. بجانب وجوب اتباع لوائح البنك المركزي, فإن عدد قليل من البنوك المدرجة يجب عليها إتباع متطلبات شفافية وحوكمة أكثر صرامة – كلما زادت للبنوك المدرجة في بورصات أجنبية.
هناك، مع ذلك، سياسات الحوكمة الداخلية التي يعطى الأن أهمية لها للمؤسسة الأعمال بشكل مؤسسي. يفسر خليفة أنه ليس بالضرورة عدد أفراد العائلة في المناصب الإدارية بل يتعلق الأمر بتركيز قوة اتخاذ القرارات بشكل عام. في البنوك ذات المكون الملكي العائلي الثقيل، سيختار المساهمون من أفراد العائلة التمثيل، كما يقول. وغالبًا ما لا يكون التمثيل في المجلس كافيًا – بل سيختارون أدوارًا إدارية. يقول: “هذا طبيعي تمامًا. الآن، توجيه وقيادة وتوجيه بنك ليس حول مركزية الملكية العائلية؛ الأمر حول أي تركيز، بطبيعة الحال.”
يضيف خليفة: “ما يضيف حقًا القيمة هو اللامركزية في اتخاذ القرارات وتشكيل هيئات زملائية تتخذ قرارات علمية. إذا كان لديك لجنة موارد بشرية، فهي لجنة، وليس شخصًا يقرر من يتم نقله إلى أي قسم … إذا كان لديك إدارة مخاطر، إذا كان لديك حوكمة، إذا كان لديك امتثال، فإن كل ذلك في لجان. وعندما يكون لديك ذلك، فأنت مؤسسي – سواء كان لديك تركيز في الملكية أم لا.”
يقول إنه في حين أن بعض أفراد العائلة قد يكونوا مؤهلين، في بعض الأحيان لا يكونوا كذلك. ولكن هذا الأمر لا يتعلق بكون البنك مملوكًا للعائلة أم لا – بل بالطريقة التي تُدار بها البنك. يقول خليفة: “عندما تكون عمليات الموارد البشرية والتوظيف ملتوية، فهي ملتوية. إذا كانت هي الأداة القياسية الصحيحة، [لا يمكنك] كسرها لقاعدة واحدة، [حتى في حالة ابن أو ابنة.]”
إدارة جيل محروم ماليًا
في حين أن العديد من البنوك تتفاعل مع العملاء في سن مبكرة ويذكر البعض حتى بفخر أنهم كانوا من بين الأوائل في لبنان لقبول العملاء تحت سن 18، إلا أن الجيل القادم من تراكم الثروة في لبنان قد لا يرتقي إلى معايير المقارنة العالمية الأخرى. آمال المصرفيين بأن يكون جيل المايلنيالز في لبنان مزدهرًا كما كان الجيل في محاور اقتصادية مثل وادي السيليكون قد تكون تمنيات بعيدة. بخلاف إرث الثروة العائلية بنسبة 0.1 في المئة، لم يحصل الشباب اللبنانيون على نفس الفرص الاقتصادية أو الموارد المالية الأساسية لتجميع الثروات بنفس السرعة مثل الشباب البالغين في اقتصادات أكثر ازدهارًا.
[pullquote]“Generation Y in our region has been deprived. It’s not the Generation Y of the West, where they have been enabled”[/pullquote]
يقول خليفة: “لقد تم حرمان جيل المايلنيالز في منطقتنا. إنه ليس جيل المايلنيالز في الغرب، حيث تم تمكينهم وخلقوا القيمة و طُوّر الملايين في الثلاثينيات.” “حتى الآن … لم تكن هناك خيارات أو طرق لتوفير التمويل بجانب الإقراض التجاري من البنوك. هناك مجموعة من القدرات المثيرة للاهتمام التي لم تظهر تمامًا. لا يوجد مستثمرين ملائكيين؛ لم يكن هناك رأس مخاطرة; لم تكن هناك مؤسسات حقيقية لرأس المال الخاص; وحتى في الفترة الأخيرة لم تكن هناك صناديق … لا يوجد شيء في ما بين.” مع أنه يعترف بأن هذه الأمور بدأت تظهر، مقارنة باقتصادات أخرى في العالم، تم تجريد الشباب اللبنانيين.
تصحيح: في نسخة سابقة من هذه المقالة، زُعم بالخطأ أن فروع عائلة الصحناوي هم المساهمين الرئيسيين في بنك سوسيته جنرال وفرنسبنك؛ بل هم بالفعل المساهمين الرئيسيين في بنك سوسيته جنرال وبي إل سي، الذي يمتلكه فرانس بنك بالأغلبية. الاعتذار.
