تولى مجموعة التجزئة اللبنانية غراي ماكنزي إدارة السلسلة المحلية من المتاجر الكبرى، سبينيس، قبل ثلاث سنوات في الربيع القادم، حيث استحوذت على العلامة التجارية من أبراج كابيتال في الإمارات العربية المتحدة. اليوم، تشمل مجموعة المحلات 16 سوبرماركت وهايبرماركت لسبينيس، و5 متاجر خصومات تحمل العلامة التجارية Happy، و11 متجرًا لراحة الاستهلاك تحت اسم Grab’n’Go. في حوار طويل مع Executive، يصف رئيس مجلس الإدارة التنفيذي لغراي ماكنزي، حسن عز الدين، كيف تعاملت المجموعة مع الأزمة الاقتصادية لعام 2020 وكيف تسعى للتموضع في المستقبل.
بسبب كوفيد-19، وفقًا لعز الدين، أصبح السوبرماركت وجهة متكاملة للمتسوقين الذين يتوقعون العثور على كل ما يمكن أن يرغبوه في مكان واحد. في استجابة لذلك، يعمل على تطوير أكبر عدد ممكن من فئات المستهلكين. يشمل هذا إدخال صالات الطعام وتطوير التسليم عبر الإنترنت وخطط التوسع عبر الحدود وكذلك إنتاج وتصدير علامات غذائية جديدة.
قبل التضخم لعام 2020، كان هناك الكثير من التنافس بين المتاجر الكبرى في لبنان وكانت الحروب السعرية تخفض من أسعار السلع. أما الآن، وبعد تراجع الليرة اللبنانية بسرعة كبيرة من 1500 ليرة لبنانية إلى أكثر من 8000 ليرة لبنانية في الربع الرابع من عام 2020، يواجه المستهلكون واقعًا جديدًا: الأسعار ترتفع بسرعة.
كان هناك تمسك كبير بالتجارة التقليدية [فكر في الأعمال التجارية المملوكة للعائلة] في لبنان. لم يُحقق تجار التجزئة الحديثون [فكر في الأسواق الضخمة والسوبرماركت] أكثر من ثلث السوق. كيف يبدو الانقسام بين التجارة التقليدية والحديثة اليوم؟
تقلصت التجارة التقليدية. اليوم، وفقًا للعديد من موردينا، وتُظهر بيانات نيلسن أيضًا هذا الانكماش للتجارة التقليدية، نحن في 50:50 بين الحديث والتقليدي. بالنسبة لبعض الموردين، النسبة هي 60:40، لكن ذلك يعتمد أيضًا على المورد. لقد أخذت التجارة الحديثة بالتأكيد جزءًا كبيرًا من التجارة التقليدية خلال الأزمة الاقتصادية. لم يساعد التضخم التجارة التقليدية أو المُوردين الكبار وزاد من حجم التجارة الحديثة. الآن يعود إلى التجارة الحديثة أن تقرر كيف تأخذ هذا الأمر إلى الأمام. كما أخبرتك من قبل، إذا كنت أنظر إلى المراحل الثانية والثالثة [المناطق، البعيدة عن مراكز السكان الساحلية الرئيسية] وأبدأ في الصعود إلى هذه المناطق، فسنأخذ جزءًا أكبر. أعتقد أن هناك فرصًا كبيرة للتجارة الحديثة في هذه المناطق الريفية.
هل يمكنك الكشف عن حجم السوق الذي تمتلكه من حيث الكمية؟
قبل الأزمة الاقتصادية، وفقًا لنيلسن كنا نمثل 7 في المئة من إجمالي التجارة، الحديثة والتقليدية.
من حيث الحجم؟
من حيث القيمة في ذلك الوقت [عندما تولت المجموعة سبينيس]. قمنا ببعض التحسينات وبعد مرور عام ونصف على الاستحواذ، قمنا بتحسين نقطتين [نسبة مئوية]. أعتقد أن هذا كان إنجازًا جيدًا جدًا حققناه. جلبت التغييرات التي أجريناها ثمارًا. خلال الأزمة أعتقد أننا وصلنا إلى 30 إلى 35 في المئة من التجارة الحديثة، إذا كنا نمثل 20 في المئة من التجارة الحديثة سابقًا. وعليه اعتمدنا على الأرقام التي رأيناها من موردينا عندما يشاركون معنا حجم ما نمثله من حجم مبيعاتهم.
كيف تغيرت حصة الاستيراد العامة من الأشياء على رفوف سبينيس بين منتصف عام 2019 ومنتصف عام 2020؟
يعتمد الأمر على الفئة. هناك فئات فقدت الطلب، دعنا نقول المياه المستوردة، على سبيل المثال. لأنه زاد سعر المنتج [المستورد]، انخفضت الكمية [من ذلك المنتج]. زادت نسبة زيادة سعر بيرييه 40 في المئة، وانخفض الحجم 40 في المئة. غير أن الفئة إما حافظت على مستواها أو زادت [نظرًا لأن المشترين تحولوا إلى علامات أخرى أرخص]. لذلك، إجمالي المبيعات لكل فئة، استمر مع هذا المثال، لم يكن هناك انكماش لمبيعات المياه المعدنية المعبأة.
هل كان هناك تحول كبير من السلع المستوردة إلى السلع المحلية للاستهلاك اليومي؟
بالتأكيد، في مناطق يكون فيها اللبنانيون في هذه الفئة.
خذ النبيذ والجبن كمثالين لتماريني المفضلة للهضم.
لنبدأ بالنبيذ. قبل عامين إلى ثلاثة، قررت أن فئة النبيذ في سبينيس بحاجة إلى تجديد شامل. قمنا بنوع من [المشروع المشترك] مع Vintage وقللنا [اختيارات النبيذ] من 2,000 إلى 200 مرجع. استهلكنا المخزون القديم الذي كان لدينا وعملنا على نقاط سعرية معينة لكل نوع من النبيذ وما هي القيم التي نحصل عليها. عندما حدث التضخم، ذهب كل شيء في القبعة، خرجت كل القيم السعرية عن السيطرة. مع التضخم، كان لدينا مستهلك يريد نبيذنا، لكننا أيضًا شهدنا طلبًا كبيرًا على النبيذ اللبناني، لأن السعر فجأة كان أكثر جذبًا. تمتلك كروم العنب اللبنانية نبيذًا جيدًا. في بعض السنوات، نبيذًا ممتازًا.
ما هي نسبة مبيعاتك من النبيذ الأحمر المحلي مقارنة بالنبيذ المستورد، مقارنة بالعام الماضي؟
[The ratios] have totally flipped. If it was a 70:30 [in favor of imports before], it today is at 30:70. If it was two to one, it is two to one to the other side now.
كيف تبدو الحالة مع الجبن المستوردة كالجبن الفرنسية مقارنةً بالجبن اللبناني؟
لا يمكننا المقارنة بين الجبن الفرنسية والجبن اللبنانية. لدينا اعتماد كبير دائمًا على الجبن الأجنبية. يمكننا صنع الحلومي ونحوها لكن ليس لدينا القدرة على صنع جميع أنواع الجبن مثل بري وروكفور وغيرهما.
كيف تطور عدد الموظفين في السنة الماضية؟
نحن مستقرون. في نهاية المطاف، يحدد عدد المتاجر التي لدينا [عدد الموظفين]. ومع ذلك، كانت هناك الكثير من التغييرات في البداية من وجهة نظر الإدارة. غادر الكثيرون منا، لكن عدد الأعضاء الأساسيين للشركة هنا ولديهم اليوم المزيد من المسؤولية.
لقد قمت بتجديدات وإعادة تصنيفات للمتاجر خلال الـ 24 شهرًا الماضية. هل افتتحت أي متاجر سبينيس جديدة في تلك الفترة؟
افتتحنا متجر Signature في أسواق بيروت. كان TSC قبل ذلك وأطلقنا عليه Signature [لأن] افتتحنا شيئًا يفوق ما كان لدى سبينيس [من حيث استهداف الأسواق الراقية] وسنأخذ هذا المفهوم إلى أجزاء أخرى من العالم.
أماكن أكثر رفاهية، تقصد؟
بالضبط.
هل تأثرت موقع المتجر في أسواق بيروت في الانفجار لكن هل أعيد افتتاح Signature؟
نحن مفتوحون. الانفجار أثر على خمسة متاجر ومستودع واحد. تمكن الفريق من إصلاح كل شيء لجعله يعمل خلال يومين. [متجر] تلال [الموجود في فرن الشباك بالأشرفية] استغرق بضعة أيام إضافية لأنه تضرر أكثر من غيره.
Grab’n’Go الموجود في الجميزة؟
تم تدميره بالكامل. أعدنانه. جميع متاجرنا عادت. فقدنا موظفًا واحدًا في [متجر] سبينيس مار متر في الانفجار. كان الأمر فظيعًا ولكنه جعلنا أقرب ببعضنا البعض. ساعدنا بعضنا البعض.
هل تم الحفاظ على راتب موظفيكم البالغ عددهم 2,200 موظف عند مستوى الإسمي؟
أولاً، قدمنا لكل موظف مبلغًا يعادل نصف راتبهم كعلاوة منذ خمسة أشهر. ثم نقوم بتوزيع قسائم كل شهرين أو ثلاثة تعادل 22-23 في المائة من الرواتب، يمكن للموظفين إنفاقها في سبينيس أو Happy. فعلنا هذا ثلاث مرات وسنفعله مرة أخرى في عيد الميلاد. في يناير أو فبراير، ندرس زيادة لجميع الشركة. يجب دراسة المستوى. المشكلة أننا لا نستطيع أن نحدد الآن ما هو مستوى دورنا الذي سنعمل عليه.
هل يمكنك أن تقول شيئًا عن كيفية مقارنة هامش ربحك الصافي اليوم بما كان عليه قبل عام؟
نحافظ عليه، ولكن إذا قمت بحساب قيمته بالدولار الحقيقي، فإنه ينقسم إلى ثمانية.
إذن انخفض؟
كان التركيز هذا العام على شيئين: الحفاظ على رأس المال العامل لدينا وخفض أيام الدفع لدينا [الهدف لدفع الفواتير]. كان لدى سبينيس 90 يومًا دفع؛ اليوم لديها 30. تمكنا من دفع موزعينا وموردينا للتأكد من بقائهم على قيد الحياة. تمكنا من دفع مكافآت. اليوم، حان الوقت للبقاء والمشكلة الرئيسية في يناير هي أننا لا نستطيع الاحتفاظ بأموال أكثر. نحتاج إلى زيادة الرواتب؛ ليس من الكافي إعطاء قسائم طعام. نحن نساعد قدر المستطاع لكن الناس فقدوا قوتهم الشرائية وعلينا إيجاد طرق لإعادتها.
كما ذكرت، كان هذا العام مليئًا بالعثرات – أحيانًا بين عشية وضحاها يعلن أحد الموردين أنهم لم يعودوا قادرين على تزويد سبينيس. هل هناك الكثير من الضغط على فريق الإدارة، مثل مديري المشتريات والفروع؟
هناك بالتأكيد. ولكن لدينا فريق رائع.
كم يبلغ عدد الأشخاص في فريق الإدارة؟
دعني أقولها بهذه الطريقة: لدينا 70 شخصًا يقومون بتثبيت السفينة من وجهة النظر التشغيلية والتجارية.
إذا كان هناك مستثمر دولي يرغب في الاستحواذ على المجموعة وعرض عليك ما دفعته للشركة بالإضافة إلى 20 في المائة علاوة على الاستحواذ، هل ستبيع؟
لا، لأنني أشعر أن هناك إمكانيات أكثر بكثير في هذه الشركة. لدينا الكثير من الخطط لتوسعها سواء في الداخل أو في سوريا وقمنا بإنشاء علامات تجارية نريد أن نأخذها خارجًا. أيضًا، تصبح مدمنًا على التجزئة والمنتجات الاستهلاكية السريعة. أعتقد أنني وجدت ندائي. سيكون من الصعب جدًا إبعادي عنه.
كيف كانت أداء منصتكم للتجارة الإلكترونية والتوصيل المنزلي في عام 2020 وكيف تخطط للعمل عليها؟
قمنا بتجديد المنصة بالكامل. لا يزال لدينا بعض الأمور لمعالجتها. قمنا بتجديد كيفية إدراك المستهلك للمنصة، لكن هناك الكثير من الأشياء التي يجب القيام بها في الخلفية. لا يزال لدينا بعض القضايا اللوجستية التي نريد إصلاحها.
هل لديك مؤشر أداء رئيسي للمجموعة فيما يتعلق بالوقت الذي يجب أن يستغرقه التسليم؟
نحن نعمل على فتحات زمنية. يعني ذلك أنه متى اخترت وقتًا لتوصيل في غضون ساعتين، يجب أن نكون هناك. إذا اخترت الوقت مثل 8 إلى 10، 10 إلى 12، إلخ، يجب أن نكون هناك في غضون تلك الفتحة الزمنية. اليوم نحن نتأخر لمدة 20 دقيقة أو نصف ساعة، لكننا نعمل على ذلك.
هل ستسعى لتأسيس قطاع التوصيل المنزلي كوحدة مستقلة ستقدم خدمات التوصيل لأطراف ثالثة من متاجر أو مطاعم أخرى؟
ما نحاول فعله – ونحن نتبع هذا النموذج لـ Grab’n’Go وHappy وسبينيس – هو أن كل مفهوم يجب أن يحقق الربح الخاص به. تستخدم هذه المتاجر جميعها القوة الشرائية للمجموعة، وعلى الإنترنت، سنتمكن من استخدام تلك القوة الشرائية لإنشاء الهوامش المطلوبة لكل كيان ليعمل بشكل مستقل. ولكن يجب أن يحقق المال ككيان نفسه قبل أن نوسع ونغرق أنفسنا بالاستثمارات التي لا تعطينا أي عائد. ما أراه هو أن أمازون تتحول إلى الطوب والإسمنت. لذلك ما حدث هو أن كلاهما لا يمكن أن يعيش بدون الآخر. كنمط الطوب والإسمنت، أحتاج إلى منصتي عبر الإنترنت ومنصة الإنترنت تحتاج إلى الطوب والإسمنت.
هل تولد إغلاقات كوفيد زيادة في التوصيل عبر الإنترنت؟
في الإغلاق الأول الذي حدث في [الربيع] لم نكن قد أطلقنا منصتنا الجديدة بعد. لذلك رأينا زيادة، ولكن إذا كنت تريدني أن أقارنها بما كانت تبيعه متاجرنا الحقيقية – وحتى مع النظام الجديد عندما حدث الإغلاق الجديد في نوفمبر وكانت المبيعات قابلة للمقارنة [مع تلك من مارس وأبريل]، كانت تمثيل التجارة الإلكترونية مقارنةً بما كانت تبيعه المتاجر الحقيقية ضئيلة. لا يعني ذلك أننا لن نثري هذه القناة ونعززها بقدر ما نستطيع.
[Delivery] will grow slowly and gradually with time, there obviously is demand for it. Through Grab’n’Go we will go for fast deliveries, and through Spinneys, we will be creating a full marketplace. But we would like to perfect our logistics, our dark stores, do everything so that when we fully engage the consumer, they get the best experience that they expect when they come to Spinneys.
لكنها ستكون منصة سبينيس، وليست بعلامة تجارية مختلفة تحت هوية مؤسسية؟
ستظل دائمًا سبينيس. نحن نعتقد أن سبينيس اسم علامة تجارية رائعة في لبنان، ولديها القيمة والثقة للمستهلك، ونود تطوير وبناء عليها.
“خلال الأزمة…وصلنا إلى 30 إلى 35 في المائة [من حصة السوق اللبنانية] للتجارة الحديثة. هذا يعتمد على الأرقام التي رأيناها من موردينا.”
“اليوم، حان وقت البقاء والقلق الرئيسي [هو أننا] بحاجة إلى زيادة الرواتب؛ ليس من الكافي إعطاء قسائم طعام.”
