أكدت دراسة جديدة أجرتها شركة Booz & Company شملت أكثر من 350 من كبار المديرين الذين قادوا مبادرات تحول رئيسية في منظمات كبيرة حول العالم – تلك التي تضم أكثر من 5000 موظف – أن إدارة التغيير قد وصلت إلى مرحلة النضج. بات المديرون يفهمون الآن الحاجة إلى مبادرات بشرية واضحة وذات مصداقية ومتناسقة بعناية في برامج تحول الأعمال ويضعون هذه المبادرات البشرية في أولوية أعلى مما كانوا عليه في الماضي. أصبحت إدارة التغيير الآن عنصرًا في جدول أعمال غرفة الاجتماعات.
مهما كان التغيير، فإن إدارة التغيير مهمةيهدف إدارة التغيير إلى ضمان استعداد الأشخاص وقدرتهم على تبني سلوكيات ومهارات جديدة ضرورية، في حين يتخلون عن تلك التي لم تعد ذات صلة. بينما قد سبق وتجاهلوا أو اعتبروا جوانب الترابط البشري في تغيير الأعمال على أنها غريبة أو ناعمة، الآن يفهم كبار المديرين بصدق أهمية إدارة التغيير. فهم يدركون أنه لا يمكن لأي تحول اكتساب الزخم دون اقتناع والتزام الموظفين على جميع المستويات، وخاصة المديرين المباشرين. وجدت الدراسة أن أربعة من كل خمسة برامج تحول تحتوي الآن على “مسارات عمل بشرية” مخصصة تهدف إلى إحداث تغييرات في مهارات الموظفين وسلوكياتهم ومواقفهم.
على الرغم من أن المنظمات قد قطعت شوطًا طويلاً في معالجة الجوانب البشرية للتغيير، إلا أنه من الواضح أن ذلك ليس كافيًا، حيث يعتقد القادة الذين يقودون التغيير أنه لا يزال هناك مجال للتحسين. ذكر العديد من كبار المديرين أنهم بعد النظر يمكنهم تنفيذ التغيير بشكل أفضل عن طريق سحب جميع أدوات التحكم البشرية الأساسية في وقت مبكر وبشكل كامل. كشفت الدراسة أن المقاومة الداخلية لا تزال التحدي الرئيسي – خاصة بين موظفي الخط الأمامي، الذين غالبًا ما يتأثرون بشكل سلبي بالتغيير: ما يقارب واحد من كل اثنين يعارضون التغيير، على عكس واحد من كل أربعة من كبار القادة.
تطور إدارة التغييرفي بدايته، كان برنامج إدارة التغيير لا يتجاوز كونه خطة اتصالات – مجموعة من الرسائل المرسلة إلى الموظفين والعملاء والموردين وأصحاب المصلحة الآخرين، إذا لزم الأمر، للإعلان عن الدمج أو إعادة الهيكلة أو خط إنتاج جديد. كانت إضافة تأتي بعد تصميم وتنفيذ تغيير الأعمال. بمرور الوقت، أصبح من الواضح أن هذه الاتصالات اللاحقة لم تكن كافية. كانت المنظمات بحاجة إلى أن تكون على اتصال بأصحاب المصلحة الرئيسيين في وقت أبكر وأكثر اعتدالًا – وليس فقط من خلال اتصالات من اتجاه واحد بل من خلال أحداث تفاعلية ووسائل أخرى مصممة لإعطاء صوت لأولئك المتأثرين بالتغيير. مع تحول الثقافات من التحكم والقيادة إلى أساليب عمل أكثر شمولية وتشاركية، أصبح الموظفون يتوقعون فرصة للإدلاء برأيهم في القرارات والمبادرات التي تؤثر على بيئة عملهم. بناءً على ذلك، تطورت إدارة التغيير من خطة اتصالات إلى مسار نشاط منفصل لإدارة أصحاب المصلحة، يتم مراقبته من قبل متخصصي الموارد البشرية أو الهواة المتحمسين الذين يركزون بشكل أساسي على جعله مقبولًا من قبل الإدارة العليا والوسطى.إدارة التغيير الحالية: نهج برمجيتركز إدارة التغيير اليوم على جمع نهج برمجي وعملي للتغيير، مع التركيز على تطوير القيادة، وتأهيل الموظفين، وتغيير الأنظمة والعمليات الأساسية للموارد البشرية – والأهم من ذلك، بناء قدرات التغيير الداخلية للوكالة. هذه الرافعات ذات أهمية متساوية لنجاح تغيير الأعمال ويجب دمجها في مراحل التشخيص والتصميم والتنفيذ للبرنامج. يشمل نهجنا في إدارة التغيير ثماني خطوات رئيسية:
– تعريف التغيير
– إنشاء حاجة مشتركة
– تطوير رؤية مشتركة
– قيادة التغيير
– إشراك وتحريك أصحاب المصلحة
– خلق المساءلة
– تنسيق الأنظمة والهياكل
– الحفاظ على التغيير
يجب أن تتذكر المنظمات أن إدارة التغيير ليست عملية خطية. لأنها مبنية على السلوك البشري، فهي تتكرر وستتغير باستمرار بناءً على ملاحظات أصحاب المصلحة المتعلقة.مستقبل إدارة التغييربدأت الاتجاهات الحديثة تشكل مستقبل إدارة التغيير: ستركز الشركات والمؤسسات الرائدة على بناء قدرة تغيير دائمة داخلية، تشملها في نسيج المنظمة. لن تكون إدارة التغيير مسار عمل أو وظيفة منفصلة يتم تفعيلها عند إطلاق مبادرة تحول جديدة. ستكون جزءًا لا يتجزأ من ثقافة المنظمة، والطريقة التي تعمل بها – والتي ستتغير بحد ذاتها. لضمان دمج القدرة على التغيير في الثقافة التنظيمية، ستكون ثلاثة أبعاد للتغيير حرجة بشكل خاص؛ قيادة التغيير، إشراك المنظمة، وإنشاء أنظمة وهياكل موارد بشرية مناسبة:
1. قيادة التغيير. بالرغم من الافتراض أن الناس مخلوقات عقلانية، بشكل عام، إلا أن التغيير الكبير يبرز الجانب العاطفي في معظمنا. جزء من التوجيه الناجح للتغيير هو جعل القادة في جميع المستويات يستجيبون بحساسية لهذه التفاعلات العاطفية. يلعب كبار الإداريين دورًا مهمًا هنا ويحتاجون إلى فهم أفضل لدورهم الحيوي في قيادة التغيير. ومع ذلك، تشير تجربتنا إلى أن المسؤولية عن التعامل مع التفاعلات العاطفية تقع بثقلها على عاتق خط والإدارة الوسطى، وهم بشكل عام غير مستعدين للتعامل مع الردود التي لا تتسم بالعقلانية من الموظفين تجاه التغيير. هذا يعني أن المقاومة تنمو بدون رقابة وتنتشر السخرية. في تأصيل قدرة تغيير مستدامة، تحتاج المنظمات إلى تنمية مهارات وأدوات وسلوكيات وأساليب عمل جديدة داخل موظفيها، لا سيما بين خط والإدارة الوسطى. هؤلاء الأفراد هم النماذج التي ستلهم بدورها بقية المنظمة لتبني وتنفيذ التحول. المنظمات ذات التفكير المستقبلي تبدأ في تنفيذ برامج تطوير للإدارة لبناء قدرتهم على التغيير
2. إشراك المنظمة. السر في إدارة التغيير الناجحة هو القدرة على إشراك المنظمة بطريقة تشمل الموظفين وتلزمهم ليكونوا مستعدين ومستعدين وقادرين على تبني طريقة جديدة للعمل. هذه القدرة ليست فقط أساسية للتغيير الناجح بل أيضًا للقيادة والإدارة الناجحة. لتحقيق هذا الهدف، تحتاج الإدارة حقًا إلى الاقتراب والتفاعل الشخصي مع فرقها. يحتاجون إلى إيجاد الوقت للتفاعل بشكل حقيقي مع موظفيهم وتوجيههم، بالإضافة إلى التصرف كنماذج يحتذى بها للسلوكيات وطريقة العمل الجديدة، وضمان استخدام تقنيات تجعل موظفيهم ملتزمين بالتنفيذ. لم يعد من الكافي توقع تبني الناس سلوكيات جديدة؛ يحتاج المديرون التنفيذيون إلى فهم كيفية إشراك الناس في تحديد تلك السلوكيات وتحفيزهم على تبنيها ومعالجة الأساليب غير المناسبة في العمل. هذا أكثر قوة عندما يحترم الموظفون ويقدرون بالفعل قدرات الإدارة وحيث يمتلك المديرون التنفيذيون أدوات إدارة التغيير لإشراك وتحفيز وتحفيز فرقهم.
3. إنشاء أنظمة وهياكل موارد بشرية مناسبة. لتعزيز تأصيل قدرة إدارة التغيير، يحتاج المنظمة إلى وجود الأنظمة والهياكل المناسبة في مكانها، خاصة فيما يخص الموارد البشرية. تشير تجربتنا إلى أن هذه واحدة من رافعات التغيير الرئيسية التي تدركها المنظمات أنها لم تستغلها بشكل صحيح. يمكن للمنظمات دعم مهارات الموظفين حول إدارة التغيير على المستوى الفردي من خلال التدريب والتطوير من خلال التوافق مع رافعات الموارد البشرية الخاصة بهم – أوصاف الأدوار، والأهداف الرئيسية للعمل، وهيكل المكافآت – مع الحاجة إلى قدرة تغيير قوية. على سبيل المثال، يجب أن تضمن عمليات التوظيف أن الموظفين المستقبليين يظهرون استعدادًا للتكيف مع التغيير وامتصاصه. يجب أن تحفز نظام المكافآت والاعتراف الناس على المشاركة في تطوير مهارات وسلوكيات إدارة التغيير المطلوبة. تحتاج عقود العمل وتقييم الأداء وحوافز المبيعات جميعًا إلى أن تكون مصممة وفقًا لأولويات جلب، الاحتفاظ، وتطوير المديرين القادرين على تقديم التغيير.إدارة التغيير كشرط أساسي للنجاحلم تعد إدارة التغيير – الجوانب البشرية لتحول الأعمال – مفهوما غريبا وغير مفهوم لدى كبار المديرين التنفيذين ويتم لومها عند فشل التنفيذ. الآن، يتم التعرف عليها على أنها جزء لا يتجزأ وله قيمة – في الواقع، شرط مسبق للنجاح. في حين أن إدارة التغيير قطعت شوطًا طويلاً في الممارسة العملية، يعترف الذين لديهم خبرة في قيادة هذه البرامج أنه لا يزال هناك مجال لمزيد من التقدم. اليوم، تبنت معظم المنظمات نهجًا برمجيًا؛ يقومون بتنفيذ التغيير بطريقة منظمة لكن متتالية، معاملة مبادرات الأشخاص كمسار عمل حيوي ولكن منفصل. في المستقبل القريب، نعتقد أن المنظمات ستركز على بناء قدرة دائمة داخليًا لإدارة التغيير التي يمكن تفعيلها بسرعة وسهولة.ربيع أبو شقرة هو شريك وبحجت الدرويش هو الشريك الرئيسي في شركة Booz & Company. تستند هذه المقالة إلى دراسة “إدارة التغيير تتقدم إلى قاعة الاجتماعات” لريتشارد رولينسون وكريستوفر هانيغان وآشلي هارشاك ودايفيد سواريز.
