أصبح ضغط القروض على المستهلكين موضة بين مقدمي الخدمات المالية – موضة لا تهتم كثيرًا بالعقل والمنطق أكثر من اقتراح وجود دموع وثقوب جاهزة حول الركبتين في زوج جديد من الجينز. ولكن بينما يعتبر الجنون الأخير ضررًا خطيرًا فقط إذا كنت ترغب في استخدام الجينز في العمل الفعلي، مثل وضع الطوب على فناء، فإن الأول يمكن أن يكون مدمرًا للمستهلكين، حيث تقوم البنوك بدفع المنتجات التي تحمل مخاطرة إضافية من خلال تلبية الاحتياجات المبالغ فيها بسبب الإعلانات أو غيرها من الاحتياجات غير الوجودية. ومع ذلك، فإن هذه المنتجات مدمجة جيدًا في ثقافة السعي لتحقيق الربح للمستهلكية المعاصرة، في لبنان كما في أماكن أخرى.لكن أحد البنوك اللبنانية – وتحديدًا ذلك الذي يمكنه الادعاء بأنه متأصل بعمق في تاريخ الإقليم، حتى قبل تأسيس الجمهورية – يتبع طريقًا أقل اتباعًا.
بنك بي إس إل، والذي مر بمراحل مختلفة من تاريخه تحت أسماء مثل البنك الإمبراطوري العثماني وبنك سورية ولبنان، قد أحدث ضجة في السوق منذ بداية هذا العام. بدأ بتقديم ما لا يمكن تصوره: قرض سكني بعبء فائدة سنوية يقارب الصفر بالمئة. وفي الربيع، اتبع ذلك بقرض شخصي يقترح معدل نسبة سنوي (APR) يبلغ 10.62 بالمئة. APR – الذي يعكس الرسوم الحقيقية والفوائد الأخرى للقرض وتفرضه المصرف المركزي ليظهر في إعلانات القروض – ليس مفهومًا بديهيًا يمكن للمستهلكين حسابه بسهولة، ولكن من السهل مقارنة APRs تحت قاعدة بسيطة أن الأقل هو الأفضل.
بالمقارنة، تم تسعير معظم القروض الشخصية في لبنان في السنوات الأخيرة بنقاط مئوية تزيد عن أربعة أو أكثر من عرض BSL الجديد. وفقًا للمدير العام لBSL إلياس علوف، فإن الزبائن غير مؤهلين للحصول على القرض إذا كانوا أجانب (كما هو الحال لكل بنك في البلاد) أو لديهم عدد ضئيل جدًا من الأصفار في دخلهم الشهري (الحد الأدنى للتأهل للقرض هو دخل شهري يعادل 2000 دولار أو 2500 دولار للعاملين لحسابهم الخاص). ولا تتم الموافقة على القرض إذا كان الهدف هو إنفاق المال في رحلة بحرية أو احتفال فاخر أو سيارة مرتفعة الثمن لتعزيز الصورة أو أي إفراط في الاستهلاك الفاخر.
في البداية، يُذكرك هذا المصفوف من شروط الإقراض بكلمات الكوميدي الأمريكي بوب هوب في القرن العشرين، الذي قال بشهرة أن “البنك هو مكان ستقرضك المال إذا استطعت إثبات أنك لا تحتاج إليه.” ولكن يصف علوف نهج BSL بأنه مسألة منطقية براغماتية – فالمخاطر التي يمثلها الشخص ذو الدخل المنخفض عندما يتعثر في القرض تكون أكبر بشكل اضعافي مقارنة بالأسر ذات الدخل المتوسط، كما يقول. يصور علوف بنك BSL على أنه متوازن بين “المرونة والانضباط،” مدعيًا أن هذه هي قوة البنك. “كون البنك في نفس الوقت مرنًا ومنضبطًا يجعله مرنًا ويمكنه من ترقية منتجاته وخدماته بسرعة، لكننا في الوقت نفسه لن ننسى أبداً أساسيات البنوك،” يوضح. يبدو أن هذا المصفوف يحتل مرتبة متقدمة عن المبادئ الكلاسيكية للمجتمع، وربما جرعة من بعض السلوك الأبوي. “نحن حقاً نوجه البنك نحو مساعدة اللبنانيين للبقاء في لبنان، وشراء منازلهم، وإنشاء أعمالهم الخاصة،” يشرح.
ثم يخفض صوته إلى همس تآمري ويعتذر مسبقًا عن تلفظ بالكلمة “e”. “عذراً، هذا أمر أخلاقي،” يقول عندما يشرح كيف أن BSL لن يدفع عملاءه للقيام بالاقتراض لأغراض الاستهلاك الفاخر، الترفيه أو حتى لتمويل أحداث عائلية كبيرة مثل حفلات الزفاف والتعميد. “هذه هي الأمور التي لا ينبغي أن تمولها البنوك. التمويل البنكي مخصص لأساسيات الحياة. بالنسبة لنا، كل ما هو ترفيه، سفر، وما إلى ذلك، ليس ضرورة،” يقول.
من وجهة نظره، ينبغي على الناس الادخار إذا أرادوا الذهاب في إجازة، بدلاً من تحميل أنفسهم الديون التي يمكن أن تحول عطلة لمدة أسبوعين إلى التزام بالسداد لسنوات طويلة. وفقًا لـ BSL، يعد التمويل الذاتي لمثل هذه المتع هو الطريق الصحيح، وبالتالي، سيستفسر دائمًا من المتقدمين للحصول على القروض عن أهدافهم من الاقتراض قبل اتخاذ قرار بشأن الموافقة على القرض.
لتبني مثل هذه الاستراتيجية، يجب على المقرض أن يكون انتقائيًا وكذلك ملتزمًا ذاتيًا، وأن يعمل بمبادئ قد تتعارض أحيانًا مع تحقيق أقصى قدر من الربح. “نحن لا نريد أن نكون بنكا موجهًا لتحقيق الربح فقط،” يقول علوف. “نريد المساهمة ومساعدة الناس بقدر ما نستطيع. عندما تنظر إلى الاحتياجات الأساسية للسكان، يحتاجون إلى شراء منزل، قد يحتاجون إلى قرض شخصي لتجديد شقتهم، يحتاجون إلى تعليم أبنائهم، ضمان التقاعد وهذا هو فقط. لن أمول نمط الحياة.”
يعترف بأن هذا يمكن اعتباره محاولة لتغيير عقلية مستهلكي القروض في لبنان، لكنه يوضح أن BSL لا يتطلع لتحريك الجبال السلوكية في وقت قصير. “نحن بنك متوسط الحجم، ولسنا من البنوك الكبرى، ولن نقول لك إننا نهدف إلى تغيير عقلية المستهلكين. لكن الناس سيظل دائمًا يقارنون، وسيرون بنكًا لا يدفعهم لأخذ القروض، بل ينصحهم في بعض الحالات بعدم أخذ القرض. سيكون لذلك تأثير على المستهلكين، صدقني. لكنه لن يكون كبيرًا جدًا. إنه تأثير كرة الثلج،” يقول.
[pullquote] Bank financing is for necessities. For us, everything that is leisure, travel, etc., is not a necessity [/pullquote]
بالإضافة إلى السعي لتمييز إقراضه من خلال منتجات تجزئة جديدة، يقول علوف ويمنى الخوري، مدير الأعمال ورئيس التسويق في BSL لـ ‘إكسيكيوتيف’ أن البنك يستعد لطرح استراتيجيات رقمية جديدة وخدمات بطاقات جديدة مع نهاية هذا العام. “المستهلكون محملون بالمنتجات والوعود من كل مكان. في نهاية اليوم، إذا لم ترغب في القتال [على العملاء] مع البنوك الأخرى، عليك أن تجد منتجًا مبتكرًا ليتم قبوله. بحلول نهاية العام، تريد BSL أن تكون على قدم المساواة مع جميع البنوك الكبرى في منتجاتها التقديمية،” يقول علوف.
الخوري، التي لديها مصرفية في دمها كعضو في عائلة المساهمين الرئيسية في BSL، انضمت إلى فريق إدارة البنك في نفس وقت انضمام علوف في يونيو 2016. وفقًا لها، يكرس BSL جهودًا جديدة لبناء العلاقات مع كل من العملاء والموظفين في عملية تتوقع أن تستغرق حوالي ثلاث سنوات. “نحن نبدأ اليوم، في عام 2017، لاكتساب عملاء جدد، ونحن نبني أيضًا على علاقاتنا مع عملائنا الحاليين. نحن نعمل أيضًا كثيراً على التواصل مع موظفينا وإنشاء هذه العلاقة لأن أفضل داعمي علامتنا التجارية هم قاعدة عملائنا وموظفينا،” تقول.كجزء من استراتيجية رقمنة البنك، بدأ BSL العام الماضي في استثمار كبير في أنظمة الخدمات المصرفية الإلكترونية وحضوره عبر الإنترنت، بتكليف مزود دولي بتطوير موقع ويب من المقرر أن يتم إطلاقه قريبًا. تتصور الخوري BSL كبنك تفاعلي حيث تعمل الفروع الفعلية كنقاط مصرفية رقمية يتم فيها تخزين المعرفة الإلكترونية عن المستهلك. “أرها كمستقبل حيث يدخل الأشخاص الفرع – لا أتحدث عن إلغاء الفروع – وسيكون فرعا ذكيا، لكن ليس في معنى فرع آلي كما تراه اليوم في بعض البنوك في لبنان. عندما يدخل العميل، سيعرف الموظفين في الفرع الذكي بالضبط من هذا العميل، إذا كانت لديهم قرض واحتياج إلى سيارة جديدة،” تشرح.
As part of the bank’s digitization strategy, last year BSL began to invest substantially in its e-banking systems and online presence, commissioning an international provider for the development of a website that is scheduled to go live soon. Khoury envisions BSL as an interactive bank where physical branches function as digital banking nodes in which electronic knowledge of the consumer is stored. “I see it as the future where people would go into the branch — I’m not talking about eliminating the branch — and it would be a smart branch, [though] not in the sense of an automated branch as you see it today in some banks in Lebanon. When a customer steps in, the employees at the smart branch would know exactly who this customer is, if they have a loan and a need for a new car,” she explains.
يعترف علوف بأن العملاء لن ينتقلوا إلى BSL إذا كان البنك يوفر فقط نفس الخدمات التي تقدمها العديد من المنافسين في السوق اللبناني. بالإضافة إلى طرح استراتيجية المصرفية الرقمية وتحضير منتجات جديدة على كل من جانبي الإقراض والمدخرات،لذا فهو يهدف إلى التأكيد على ميزة BSL التاريخية التنافسية: كان أول مقدم مصرفي يصل إلى بعض مناطق لبنان منذ 70 عامًا. يظهر هذا التجذر في تركيز BSL على ما يسميه علوف، “أساسيات المصرفية.” وهذا يتناقض مع استراتيجيات النمو الأخيرة لبعض الامتيازات المصرفية التوسعية الأخرى في السوق اللبناني، التي لديها خلفية أكثر في إدارة الثروات والأصول أو المصرفية الاستثمارية. يعترف علوف بأن BSL قد يفكر في إضافة إدارة الأصول إلى عروضها لاحقًا، لكن الخطط اليوم تعتمد على النمو في مجال التجزئة على جانبي الأصول والالتزامات. بالاعتماد على أكثر من 20 عامًا من الخبرة في العمل مع استراتيجيات، الامتثال، ومشاريع التوسع الدولي في مجموعتين كبيرتين، بنك بيبلوس وبنك بيروت، يقول علوف أن BSL يخطط لمتابعة نموه محليًا وداخليًا، على الأقل في الوقت الحالي،g.
[pullquote] When a customer steps in, the employees at the smart branch would know exactly who this customer is, if they have a loan and a need for a new car [/pullquote]
في مقاربته للقطاع التجاري، يستهدف BSL السوق التجاري المتوسط من التجار والمصنعين الراسخين الذين لديهم احتياجات تمويل تصل إلى مليون دولار. يهدف إلى خدمة هؤلاء العملاء في إطار فلسفته الأساسية التي تركز على مصلحة العميل كما يفهمها البنك، حتى إذا كان ذلك يعني نصح العميل المتحمس بأداء عمله الجيد بعدم أخذ قرض للتوسع. “في بعض الحالات، يحمل التوسع خطر تقليل الربح بدلاً من زيادته، ويجب على المصرفي الذي يلاحظ أن العميل التجاري يتجه في هذا الاتجاه أن ينصح العميل بعدم أخذ قرض للتوسع،” يلاحظ علوف.
بالنسبة لشبكة الفروع، يطبق BSL نهجًا مشابهًا للاعتدال المتعمد. بحجة أن الشبكة الحالية المؤلفة من 18 فرعًا كافية لنموذج مصرفي قريب في لبنان، يرغب علوف في توسيع قوة العمل في البنك من الموظفين الحاليين البالغ عددهم 298 إلى حوالي 325. ويقول إنه سيقوم بتعيينات إضافية في المدى المتوسط فقط إذا اقتضى ذلك مغادرة الموظفين أو زيادات كبيرة في أعداد العملاء، لكنه لا يتطلع إلى زيادة الشبكة من خلال إضافة فروع جديدة في العام إلى العامين المقبلين.
وفقًا لعلوف، تقدم أداء البنك من حيث الربحية، التي كانت قبل عام 2016 أقل من المستويات المستهدفة وتراجع عن متوسطات القطاع، لكنه شهد نموًا ملحوظًا بدأ في العام الماضي وزيادة في أرباح السنة الكاملة بنسبة 7 بالمئة في عام 2016. ومع ذلك، يضيف أن ذلك كان فقط على هذا المستوى لأن أرباح استثنائية قد تم تسجيلها في عام 2015. “إذا قمت بإزالة هذا المكون الاستثنائي من الأرباح وقارنت بين 2015 و2016، كان لدينا زيادة تزيد عن 60 بالمئة في الدخل التشغيلي ولكن في صافي الربح كانت الزيادة 7 بالمئة،” يقول.
يسعى البنك إلى توسيع الربحية التشغيلية وكان لديه استجابات جيدة لعرضه الجديد في تمويل الإسكان والقروض الشخصية، ويقول إنه يتوقع أن يكون النمو هذا العام “في النسب المئوية المزدوجة المرتفعة،” وأن يحقق نسب الربحية الأساسية التي تتماشى مع بنوك الفا اللبنانية. في حين أن BSL لديه نسبة عالية من المستقلين على مجلس إدارته (سبعة من بين تسعة أعضاء في المجلس)، إلا أن البنك، وفقًا لعلوف، لا يخطط حاليًا لأن يصبح عامًا.
