عندما احتفلت شركة فتال القابضة، التي تتخذ من لبنان مقراً لها والتي تعمل كوكلاء وموزعين للعديد من العلامات التجارية العالمية في ست دول في منطقة الشرق الأوسط وشمال أفريقيا، بالذكرى السنوية الثمانين لشراكتها مع شركة يونيليفر متعددة الجنسيات للسلع الاستهلاكية، كانت المناسبة جديرة بما يكفي لجلب الرئيس التنفيذي لشركة يونيليفر، بول بولمان، إلى بيروت. استغلّت مجلة المدير الفرصة النادرة لإجراء مقابلة في جدول أعمال بولمان المزدحم للغاية.
E أود أن أبدأ بسؤال حول الاقتصاد الكلي. يتأثر منتجو السلع الاستهلاكية سريعة التداول (FMCG) بشكل أكبر وأبكر بالتحديات الاقتصادية العالمية من أنواع أخرى من الشركات متعددة الجنسيات. كيف تتعامل يونيليفر مع التحديات الاقتصادية الكلية في جميع أنحاء العالم؟
في هذه النقطة في التاريخ، سواء أحببنا ذلك أم لا، فإن علينا التعامل مع نظام اقتصادي ينتج نموًا بطيئًا وتواجه العديد من الشركات تحديات جراء ذلك. في أوروبا هناك انكماش بيئي وجيوسياسي يشهد المزيد من الصراعات أكثر مما كان لدينا منذ فترة طويلة؛ [الشرق الأوسط] هو للأسف مثالواحد، ولكن هناك العديد من الأمثلة الأخرى أيضًا.
ثم هناك تأثيرات تغير المناخ التي تأتي بمعدل متزايد. كل ذلك يتسبب في عدم رضا اجتماعي علينا أيضًا التعامل معه، وكل هذه القوى لا تجعل الأمر سهلاً.
إذا فكرت في ذلك على مستوى عالٍ، فيما يمكنك فعله إذا كنت في موقعي، فإن أول شيء هو التأكد من أن مؤسستك مدفوعة بهدف قوي لأنه كلما كان هدفك أقوى وكلما كان الأشخاص متماشين معه، كلما تغلغل في هذه التقلبات القصيرة الأجل.
الشيء الثاني الذي تحتاج إلى القيام به هو التأكد من أن مؤسستك تتمتع بمستوى معين من المرونة. أصبح من الصعب الآن التنبؤ بكل هذه التغييرات التي ستحدث. بالنسبة لشركة مثل يونيليفر، فهذا يعني إنشاء أربع وحدات أعمال مختلفة؛ نحن أكثر لامركزية، ندفع اتخاذ القرارات للأسفل، ونخفض الطبقات في المنظمات.
الشيء الثالث الذي يجب فعله [بالتوازي مع خلق] المرونة، وهو القدرة على التفاعل بسرعة، هو بناء القدرة على التحمل. يجب أن تسير المرونة والقدرة على التحمل جنبًا إلى جنب إذا كنت ترغب في أن تكون شركة ذات أداء عالي. لذلك كشركة نقضي الكثير من الوقت في بناء تلك القدرة على التحمل وإحدى الطرق التي نقوم بها بذلك هي النظر في تطوير قيادتنا وما نوع القادة الذي نحتاجه.
E في حوكمتها، تبحث الشركات اليوم بشكل متزايد في الأساليب التصاعدية، وتقوم برؤى وإرساليات شاملة، مقارنةً بالنهج التنازلي. كيف كنت ناجحًا في نقل يونيليفر إلى هذه الثقافة؟
تغيير الثقافة هو أصعب شيء يمكن للسوق المالي فهمه وهو أيضًا أصعب شيء يمكن القيام به. في العديد من الشركات، يقوم المستوى الأعلى بتطبيق شيء ما ويعتقد أن بقية الشركة ستتصرف وفقا له ولكن هذا ليس صحيحًا؛ يستغرق الأمر وقتًا طويلاً. لكل مستوى في الشركة، ستحتاج إلى عام لتغيير الثقافة. وتتأثر الثقافة أيضًا بالعديد من الأشياء الأخرى. ما يحدث هو أن الناس يبحثون عن مستوى أعمق من الرضا الوظيفي. إنهم يكتشفون أن السعادة تأتي من التأثير الإيجابي على الآخرين وترك العالم مكانًا أفضل.
عندما انتقلنا إلى خطة يونيليفر للعيش المستدام [محرر: مشروع تحويل يستهدف مضاعفة الأعمال التجارية مع تحسين التأثيرات البيئية والاجتماعية]، استغرقت سنة أولاً لأتأكد من أن تنظيمنا الداخلي كان على دراية بما نفعله، لأنهم يجب أن يكونوا مرتاحين للفكرة. نحن لا نحفز الناس كثيرًا وهو أمر مثير للاهتمام، ليس في مكافآتنا أو شيء من هذا القبيل. نحن نتوقع فقط من الناس الانضمام إلينا وكلما انضم المزيد من الناس إلينا وكانوا هناك لهذا السبب، كلما أسرعنا في التقدم في رحلتنا الثقافية.
E في الآونة الأخيرة شهدنا تقلصًا في الأسواق الناشئة التي ساهمت بـ 57 في المائة من إيراداتكم قبل بضع سنوات. بصفتك لجنة تنفيذية، عندما تقدم استراتيجيتك للسنة المقبلة إلى المجلس، إلى أي مدى يكون المجلس معقولًا أو غير معقول من حيث توقعات السوق؟
في الحقيقة لا نقوم بتوقعات لمدة سنة واحدة؛ لا أعتقد أنها مفيدة جدًا. يجب عليك العمل باستمرار مع المجلس و جعلهم جزءًا من عملية التغيير التي تطبقها في الشركة. بصفتي الرئيس التنفيذي، فأنا جزء من المجلس نفسه. أعضاء المجلس يأتون من خلفيات متنوعة، من قاعدة معارفهم أو منطقة أصلهم، ويلتقون فقط ست مرات في السنة. نظرًا لأن هذا العالم يتغير بسرعة كبيرة وهناك العديد من القضايا، مثل الأمن السيبراني، والرقمنة للمجتمع [وتغير] الأسواق الناشئة، يجب أن تقضي الكثير من الوقت في تعليم المجلس وتحديثه [حول قضايا مثل] لماذا لدينا خطة يونيليفر للعيش المستدام، ولماذا هذا هو نموذج أعمالنا. يجب أن يكون المجلس من جانبه واثقًا جدًا في الرئيس التنفيذي وفريق إدارته؛ بعد كل شيء، المسؤوليات الرئيسية للمجلس هي خطط الخلافة، الحوكمة وحماية الثقافة. الكثير من الأشياء الأخرى تُفوض فعليًا إلى الإدارة لكن الطريقة التي نعمل بها هي إشراكهم كما لو كانوا جزءًا من الشركة؛ أعتقد أن هذه هي أفضل طريقة.
E إلى أي مدى تعتقد أن المساهمين قد لاحظوا القضايا البيئية والاجتماعية والحوكمية (ESG) كعوامل في تقييم استثماراتهم وهل يقومون بتقييمكم بناءً على ESG الخاصة بكم؟
الإجابة هي، ليس بما يكفي، ولكن الشيء الإيجابي هو أن ذلك يزداد. على سبيل المثال، هناك حركة ضخمة على مستوى العالم في الأسواق المالية تجاه التخلص من استثمارات الكربون. إذا أخذت هذا الموضوع بالذات، الكربون وتغير المناخ، فإن اللجنة المالية كانت على دراية كبير. السبب هو أنه إذا كنت ترغب في البقاء ضمن درجتين مئويتين [من الارتفاع في درجة الحرارة العالمية] وهو إشارة واضحة في باريس، فهذا يعني أساسًا أن علينا ترك ثلثي مخزون الكربون المكتشف في الأرض. هذه تُسمى الآن “الأصول العالقة”، لذا فجأة اهتمت الأسواق المالية.
[pullquote]A company like Unilever reaches two billion consumers a day in 119 countries and has a value chain that influences tens of millions of people[/pullquote]
السبب الآخر، من الجانب التجاري، هو أن الناس بدأوا يكتشفون أن تكلفة عدم التحرك أصبحت أعلى من تكلفة التحرك. مثال جيد هو شركات التأمين. خلال السنوات العشر الماضية [قام المؤمنون] بدفع 2.7 تريليون دولار أكثر استجابة للكوارث الطبيعية عن المتوسط الطبيعي؛ 14 من السنوات الـ 15 الأخيرة في التاريخ كانت من السنوات الأكثر حرارة على الإطلاق، [و] مستوى البحر ارتفع. بعض الناس بدأوا يرون هذا كخطر هائل يجب التعامل معه. [أيضًا،] تكاليف التخفيف [من مخاطر تغير المناخ] تتناقص بسرعة بسبب التكنولوجيا؛ الطاقة الشمسية مثال جيد. لديك أربعون دولة في العالم حيث الطاقة الخضراء أصبحت بالفعل أرخص من الطاقة الأحفورية.
لذلك نحن بحاجة إلى تغيير بعض الأشياء مثل آليات السوق. نحن بحاجة إلى تسعير الكربون، نحتاج إلى أن تبدأ الحكومات في تطوير القواعد واللوائح، نحن بحاجة إلى إعانات في العديد من أجزاء العالم لتسريع هذه العملية والأسواق المالية تلاحظ كل هذا.
السبب الآخر لنجاح استثمارات ESG هو أن 75 بالمائة من الأموال التي يتم استثمارها من قبل هؤلاء المستثمرين المؤسسين هي أموال التقاعد الخاصة بك أو خاصتي؛ إنها أموالنا جميعًا والمجتمع بدأ يستيقظ على الحاجة للتغيير. لذا فإن استثمار ESG ذاته هو الأسرع نموًا. الناس يشتركون في الاتفاق العالمي للأمم المتحدة ومبادئ الاستثمار المسؤول (PRI). نحن بالتأكيد على المنحنى الصحيح ولأسباب جيدة؛ قلقي الرئيسي هو سرعة اتخاذ الإجراءات. [لتحقيق] ما وقّعنا عليه في أهداف التنمية المستدامة و[في مؤتمر COP21] في باريس، علينا الإسراع.
E إلى أي مدى يمكن لشركة مثل يونيليفر أن تكون عاملاً في تعزيز هذا الالتزام تجاه ESG؟
شركة مثل يونيليفر تصل إلى ملياري مستهلك يوميًا في 119 دولة ولديها سلسلة قيمة تؤثر في عشرات الملايين من الأشخاص الذين يعملون بشكل مباشر أو غير مباشر لدينا. لذلك لدينا نظرة مستقبلية طويلة الأجل. لتنفيذ أهداف التنمية المستدامة (SDGs)، سيكلف العالم بين 2 تريليون و3 تريليونات دولار سنويًا. هذا استثمار منخفض مقارنة بالاقتصاد العالمي وبالتأكيد سيكون عائداً جيدًا للقضاء على الفقر بأكثر الطرق استدامة وإنصافًا، ولكن المعونة التنموية الخارجية من جميع الدول هي 140 مليار دولار – فمن أين ستأتي الأموال؟ يجب أن تأتي من القطاع الخاص.
من الصعب الآن الاعتماد فقط على الحكومات لأن معظم المؤسسات التي تم تصميمها للتعامل مع القضايا العالمية للحكم تم تصميمها في بريتون وودز عندما كان 85 في المائة من اقتصاد العالم في أوروبا والولايات المتحدة. أنا أتحدث عن IMF، البنك الدولي وOECD. اليوم من الصعب جدًا صياغة الاتفاقيات العالمية عندما تجتمع الحكومات لأننا لم نكتشف ماذا ستكون الحوكمة في هذا العالم المتزايد الاعتماد المتبادل، ونحن نعيش على نظام يبلغ من العمر أكثر من 70 عامًا. تحتاج الأعمال إلى القيام بدورها لأنه ليس هناك حالة تجارية لتحمل الفقر. يجب أن نكون متأكدين من صياغة ما أسميه هذه الشراكات من أجل الخير العام. عندما كنا نطور أهداف التنمية المستدامة أصررنا على الهدف 17 والذي يدور حول الشراكات، ولكن هذه الشراكات ليست للعمل معًا على المنتجات أو التكنولوجيا؛ إنها شراكات من أجل الخير العام. إذا تمكنا من الوصول إلى هذا المستوى، يمكننا حل أي مشكلة؛ نحن فقط نحتاج إلى الإرادة البشرية وهي في الواقع مورد متجدد. لهذا السبب أقول كثيرًا إننا نحتاج إلى المزيد من القادة والمزيد من الأشجار.
