في اقتصاد يعتمد على الحاجة إلى التوزيع العادل أكثر من الاعتماد على ندرة الموارد، يبقى هلع الشراء ظاهرة قديمة وغامضة، لكنها واقعية تماماً. قد تشكّل الظواهر المرتبطة بالنقص المفاجئ للسلع وبتلاعب أسعار السلع الأساسية أمرًا خطيرًا للغاية ولا سيما على أولئك الذين يضطرّون إلى التفكير مرتين عند قصد المتجر أو البقالة في الحي أو حتى محطة الوقود. وعلى الرغم من ذلك، في أوقات الكوارث الوشيكة (سواء كانت كوارث طبيعية أو من صنع الإنسان أو القلق العميق بشأن أي منهما)، تنحدر الطبقات الاجتماعية الضيقة من الأثرياء نوعًا ما والذين يسهل إخافتهم إلى التخزين النموذجي، مما يضغط ضغطًا على سلاسل التوريد الحديثة.
بالنسبة للتجار الواعين، يشكل التهافت على الشراء تهديداً. وبشكل عام، معدودة هي الأشياء التي قد يستند إليها التجار ليعيق عمليّة تخزين الناس للسلع الأساسية. ولكن عندما بدأت المخاوف من خطر اندلاع حرب إقليمية أخرى في الشرق الأوسط تتصاعد في / حزيران/ يونيو 2025، قررت سلسلة متاجر تجزئة لبنانية ناشئة وواعدة أن الوقت مناسب لاتخاذ إجراءات مضادة للدورة الاقتصادية.
وبحسب لرئيس التنفيذي لكلٍّ من “كابيتال بارتنرز” Capital Partners وهي مجموعة تجارية ذات نشاط دولي وسلسلة السوبرماركت «توفير» رامي بيطار: “بعد التصعيدات الأخيرة، ومع ملاحظتنا أنّ الناس في حالة خوف وقد يُقدمون على هلع الشراء، قرّرنا توجيه رسالة واضحة إلى جميع زبائننا وإلى قطاع التجزئة أنّ توفير موجود، وأنّنا سنستثمر في تخفيض الأسعار”. وفي خطوة وصفها بيطار بأنها «نقيضٌ تامّ» لتوقعات الزبائن الخائفة، خفّضت سلسلة السوبرماركت اللبنانية أسعار أكثر من 1,000 صنف على رفوفها اعتباراً من 18 حزيران/يونيو، في وقتٍ بلغت فيه المخاوف في لبنان من مستوى جديد من المواجهة المسلحة بين إسرائيل وإيران ذروتها. وكان يأمل بيطار أن يخفض الأسعار وان يتواصل استباقيًا مع المستهلكين بهذا الشأن بغية إيصال رسالةٍ قوية لتغيير تصوّرات الناس عن عدم الاستقرار السياسي والاقتصادي الكلي والتضخّم الوشيك.
ومع تفاقم الوضع بين إسرائيل وإيران في خلال الأيام الاثني عشر، جرى تفادي مشكلة الإفراط في الشراء في قطاع التجزئة في وقت لاحق من حزيران/يونيو، إلى جانب اتّقاء أخطارٍ أكبر بكثير. غير أنّ وضع خطوة التسعير في 18 حزيران/يونيو على الرغم من مخالفتها للمنطق السائد في سياق نموذج أعمال «توفير» واستراتيجية التوسّع الأوسع نطاقاً، يوحي بأنّ الأمر يتجاوز بكثير كونه تكتيكاً عابراً لاستنفار انتباه العملاء.
يبدو أن تحدي الافتراضات حول ما هو ممكن ومربح وحكيم في تجارة التجزئة المحلية هو الاستراتيجية الأساسية لسلسلة متاجر التجزئة، التي تقول إنها تدير 36 متجراً في جميع أنحاء لبنان وفقاً لنموذج التخفيضات المعتدل، بعد أن افتتحت متجراً بمساحة 1000 متر مربع كمتجرها الثالث في صيدا في 10 تموز/ يوليو. ترتبط هذه المنصة التي توسعت في السنوات الأخيرة بوتيرة أسرع مما استطاعت بعض أدلة التجزئة المحلية مواكبتها مركز لوجستي جديد وهو مستودع مزود بالطاقة الشمسية يمكنه استيعاب ما يصل إلى 50,000 منصة نقالة من البضائع.
وفقًا لبيطار، يمثل المستودع الذي انتهى بنائه في وقت سابق من هذا العام استثمارًا بقيمة 23 مليون دولار أمريكي. وبفضل قدرته على التخزين والتوزيع التي تسمح بتحسين الموارد البشرية وتبسيط الشؤون المالية والمحاسبة وتوزيع المنتجات، يشكل اساسًا في خطة التوسع الحالية والمطورة مؤخرًا لشركة توفير التي تستهدف حوالي 500 متجر مقسمين بين فئتين من متاجر السوبر ماركت المخفضة ومتاجر الأحياء المخفضة فيرتفع عدد الموظّفين بحلول العام 2030 من أقل من 1000 موظف اليوم إلى 3500 موظف في قطاع التجزئة.
“يضيف بيطار قائلًا ل Executive: “نحن لا نقارن أنفسنا بـالسوبرماركتات العالية الأسعار الموجودة في لبنان التي تلبي احتياجات فئات المستهلكين من الفئتين “أ” و”ب” ولا نقارن أنفسنا بـ [السلاسل الموجودة] التي تلبي احتياجات المستهلكين من الفئتين “ب” و”ج”. نحن نقدم أنفسنا كحل للتضخم وحل للشراء الذكي.” ووفقًا بيطار، فإن مفهوم التخفيضات في توفير ينعكس في فلسفة المستهلك التالية: “لماذا تدفع مبلغ أكبر عندما يمكنك الحصول على الجودة عينها الموجودة في السوق الراقية ولكن بسعر أقل؟”
نموذج أعمال عالمي ناجح
تتميز متاجر التخفيضات المعتدل بمزيج من العلامات التجارية الخاصة بالمتجر أو بالمنتجات ذات القيمة العالية حيث تسعى إلى تخفيض أسعار المنافسين وعلاماتهم التجارية التقليدية بشكل كبير أي بنسبة تتراوح بين 15 و20 في المئة حسب بيطار بالإضافة إلى مجموعة متواضعة من المنتجات ذات العلامات التجارية التي يتم تقديمها بأسعار مماثلة لتلك الموجودة في الأسواق المنافسة. من حيث عدد وحدات حفظ المخزون (، الرموز الفردية التي تميز كل عنصر وسعره) في تشكيلتها، تقع متاجر التخفيضات المعتدلة في مكان أقرب إلى متاجر التخفيضات الكبيرة – وهي متاجر تجزئة تبيع مجموعة محدودة للغاية من السلع الأساسية التي تحمل علامات تجارية خاصة بالمتجر – منها إلى السوبرماركت التقليدي الذي يبيع عشرات الآلاف من وحدات حفظ المخزون من عشرات العلامات التجارية. ووفقًا لبيطار، ستقتصر تشكيلة متاجر توفير على 8000 وحدات حفظ المخزون التي تغطي الطلبات الأساسية للمستهلكين دون المساس بالجودة.
عادةً ما يفضل المتسوقون في كل مكان استهداف العملاء (المستهلكون من الفئة أ) الأثرياء والذين يمكن جذبهم إلى العلامات التجارية المربحة للغاية كالعلامات التجارية المستوردة التي قد تعتبر علامات تجارية اقتصادية/خطوط قيمة في أسواقها المحلية، ولكن يمكن بيعها بسعر أعلى للمستهلك اللبناني الذي يفضل المنتجات المستوردة. أو يراهنون على العملاء (المستهلكين من الفئة ب) الذين يعتمدون في قرارات الشراء في الغالب على المظهر والعادة بدلاً من إجراء حسابات دقيقة للسعر والقيمة أو إيلاء اهتمام كبير لمعلومات المنتج.
إن الباحثين عن الصفقات المعتادين، وكذلك الأشخاص الذين أجبرتهم الظروف على اتباع استراتيجيات مختلفة للتعامل مع الوضع، أو العملاء ذوي الوعي العالي والباحثين عن المعلومات والمقارنين للبيانات، ليسوا من أنواع المستهلكين الذين يوليهم المسوقون الأولوية منذ أمد بعيد. كان تجار التجزئة التقليديون يعملون كبائعين مستقلين يتمتعون بعلاقات قوية ولكن تنظيمهم ضعيف واتساقهم محدود. فقط في القرن الماضي، تراجع انتشار تجارة التجزئة التقليدية في الأسواق المتقدمة مثل التجارة الأوروبية للسلع الاستهلاكية السريعة التداول.
وعلى الرغم من توغّل التجزئة الحديثة في لبنان منذ أواخر القرن العشرين، فإن عمالقة هذا القطاع لم يحقّقوا كل الأهداف المُعلنة منذ أوائل الألفية الثالثة، كفرض هيمنة سوقية من خلال افتتاح هايبرماركت بمساحاتٍ تناهز 10,000 متر مربّع. وعلى الرغم من ذلك، بقيت تجارة التجزئة التقليدية أكثر تماسكاً مما توقّعه الداخلون الأجانب إلى السوق على مرّ السنين. كما أنّ الاعتماد على التجزئة التقليدية لا يزال، كما يصفه بيطار، هو السمة الغالبة في سلوك المستهلكين اللبنانيين. ومع ذلك، يرى أنّ سوق التجزئة اللبنانية بتجزئتها إلى متاجر أحياء صغيرة غالباً ما تكون غير كفوءة (الدكّانة)، وقليلٍ من الهايبرماركت الباهظة، وسلاسل محلية/مجتمعية ترتبط بولاءاتٍ تاريخية للمستهلكين. قد باتت في لبنان ما بعد الأزمة مهيّأةً تماماً لنمط التحوّل السلوكي الذي يقود نجاحات متاجر التجزئة حول العالم.
يقول بيطار: «كان قرارنا في العام 2013 بافتتاح توفير نابعاً من منّا كشركة عائلية ممتدة على ثلاثة أجيال. فقد تأسّس على يد جدي قبل 80 عاماً. وبينما كنّا نبيع لأكثر من 15 دولة في أوروبا بما فيها ألمانيا وإسبانيا والنمسا إضافة الى دول في الاتحاد الأوروبي وكذلك دول أوروبا الشرقية، فقد شهدنا ارتفاع متاجر الخصم الهائل في أوروبا. رأينا ذلك في كل مكان، سواء في الدول ذات الدخل المرتفع أو حتى في تلك ذات الدخل المنخفض.”
وبحسب خبرته، إضافة الى ازدياد استخدام التجارة الإلكترونية، فقد ركّزت اتجاهات النمو الدولية في التجزئة المادية خلال الأعوام الأخيرة على متاجر الخصم ومتاجر الأحياء، لا على السوبرماركت الضخمة ذات الممرّات التي لا تكاد تنتهي. ومن ثم، يرى أنّ السوق اللبناني اليوم مهيّأ تماماً لاستقبال مفهوم متاجر الخصم الذي يتحدّث عنه بإعجابٍ واضح مستعيداً قصة الرائد الألماني ألدي (ALDI) ومستنداً إلى خبرةٍ عملاية قد تجاوزت العشر سنوات في تجارة الخصم في أوروبا الشرقية والغربية.
التحدّيات المعتادة و“سر النجاح”
وبتقدير بيطار، أصبح توفير اليوم ثالث أكبر سلسلة تجزئة من حيث الموقع السوقي وذلك في مطلع العقد الثاني من وجودها كمشغّل متعدد المتاجر. وإضافة إلى ذلك، فهي أبرز مُعطِّل من حيث تغيّرات الحصص السوقية السنوية في مواقع السوق. ويقول بيطار: «يشكّل توفير أكبر نموّ سنوي في قطاع التجزئة في كل عام. لهذا يراقبنا الجميع ويلاحقوننا. لدينا القدرة المالية ولدينا العزم ونحن مستعدون لمواجهة المخاطر.”
وقد فتحت المتاجر العشرون الأولى أبوابها بين العامين 2015 و2021 استناداً إلى نجاح متجرٍ تجريبي واحد بين العامين 2013 و2015. وبعد توقّفٍ دام عامًا واحدًا عن افتتاح متاجر جديدة بسبب جائحة كورونا، تأسس نحو 40 في المئة من المحفظة الحالية التي تشمل أيضاً متاجر تُدار من خلال الامتياز ابتداء من كانون الثاني/يناير من العامٍ 2022، أوّل عام بعد الجائحة. ولم تكتفِ الشركة بالثبات على مسار تطبيق نموذج أعمالها باستمرار خلال سنوات الأزمات الاجتماعية والضغوط الاقتصادية، بل إنّ هدفها المُعلن حديثاً ببلوغ 500 متجر بحلول العام 2030 رفع هدفها السابق، الطموح أصلاً، بمقدار خمسة أضعاف.
وتشمل الوسائل المستخدمة لبلوغ هذا الهدف الجديد منشأة تدريبٍ خاصّة بها تُعرف باسم «أكاديمية توفير» والتكامل العامودي في سلاسل القيمة من خلال الاستحواذ. على سبيل المثال، الاستحواذ على مخبزٍ صناعي تابع للمجموعة والتخطيط لمسلخ والاستفادة من قدراتها الذاتية على الاستيراد عند إبرام الصفقات مع تجّار الجملة الحاليين ووكلاء الاستيراد فضلاً عن الخفض المذكور للتكاليف العامة عبر استخدام محورٍ لوجستي مركزي ذكي يقدّم مزايا عدّة مقارنةً بالصورة التقليدية لشاحنات توصيل متعدّدة يصطفّ سائقوها رافعين الفواتير في شوارع المدن بجوار السوبرماركت.
في المقابل، تتمثّل المتطلبات الأساسية للعملية والتحديات التي تواجهها في تكاليف تشغيلية كبيرة يصعب خفضها (تتكوّن أساساً من إيجارات المتاجر والمرافق وتكاليف الموظفين)، وفي ثلاث قضايا محورية وهي إدارة المخزون والإشراف على الموظفين وإدارة علاقات العملاء.
ويؤدّي الفشل في المجالات الثلاثة هذه ان كانت على شكل سوء إدارةٍ للسلع والهدر والسرقة داخلية والسرقة من العملاء إلى إضافةٍ كبيرة لقاعدة تكاليف أي تاجر تجزئة. فقد قدّرت دراسةٌ حديثة لبيئة التجزئة الألمانية أعدّها معهدٌ متخصّص يُدعى EHI إجمالي الخسائر الناتجة عن هذه المشاكل بحوالي 1 في المئة من رقم أعمال القطاع في البلد. وهذه النسبة الصغيرة ظاهرياً تعادل ضرراً سنوياً فعلياً أي مبلغ يساوي 4.95 مليارات يورو، منها 2.95 مليار يورو ناجمة عن سرقات العملاء بما في ذلك السرقات المنظّمة من عصاباتٍ إجرامية تُدخل منتجاتٍ مسروقة حتى إلى قنوات البيع عبر الإنترنت تليها سرقات الموظفين الداخليين بسرقاتٍ بقيمة 890 مليون يورو وموظفي المورّدين بقيمة 370 مليون يورو. وإلى جانب السرقات على كل أشكالها، شكّلت مشاكل إدارة المخزون نحو 750 مليون يورو من الخسائر المكتشفة عند الجردة في العام 2024.
وكغيرها من سلاسل التجزئة، تضطر توفير إلى مجابهة قوى اقتصادية خارجة عن السيطرة (مثل التضخّم)، لكنها تطمح إلى تقليل أثر التضخّم على المستهلك. أمّا في ما يتعلّق بمواجهة التحديات الجوهرية المقبلة في القطاع، فهي تراهن على «التكنولوجيا العجيبة» الجديدة كلياً: الذكاء الاصطناعي. فالكاميرات المعتمدة على الذكاء الاصطناعي التي تراقب رفوف المتاجر، وتعمل بالتكامل مع بطاقات الأسعار الإلكترونية وتنبّه الموظفين إلى أي تعارض مع خطط الترصيف، ستسهم في تحسين إدارة المخزون في متاجر «توفير» فيما يسمّيه بيطار «ثورةً في مراقبة الأرفف». وستُستخدم كاميرات الذكاء الاصطناعي أيضاً في مراقبة الموظفين والحدّ من السرقات الداخلية. كما يُعتزم توظيف أدوات الذكاء الاصطناعي في مراقبة العملاء على نحوٍ أوسع، عبر إنشاء خرائط حرارية لسلوكهم، وقياس تعابير وجوههم، والوقت الذي يقضونه أمام الرفوف المختلفة.
ويزيد بيطار قائلاً: «سيسمح لنا كلّ ذلك بجمع بياناتٍ ضخمة، سواء من المنتجات أو الموظفين أو العملاء، وسيمكننا من تخصيص أساليبنا لخدمة العملاء على نحوٍ أفضل». وهو يرى أنّ مستقبل التسويق، بلا ريب، هو «عروض ترويجية موجّهة تستند إلى معرفةٍ بالعملاء يُولّدها الذكاء الاصطناعي». ومع ذلك، فهو يُدرك أخطار التبنّي المبكر لتكنولوجيا لم تتّضح بعد عيوبها في التشغيل العملي، ولذا وسّع الإطار الزمني المؤسّسي لاسترداد استثمار الذكاء الاصطناعي ليبلغ ضعف 18 شهراً التي يوصي بها المستشارون. وهذه مخاطرة يقبلها لما يتوقّعه من مزايا تنافسية هائلة للروّاد في الابتكار التجاري.
ويقول بيطار: «لدينا خطة، خطة استثمارية هجومية للأعوام الخمسة المقبلة. نعتقد أنّنا سننفق ما لا يقلّ عن 5 ملايين دولار على الذكاء الاصطناعي خلال السنوات الخمس القادمة، ولذلك نُدرج في الموازنة ما لا يقلّ عن مليون دولار سنوياً لبرمجياتٍ [ومنتجات] وتطويراتٍ مختلفة ستجعل أعمالنا أسهل وأسرع وأكثر كفاءة». ويضيف أنّ التحسينات المتوقّعة من أدوات الذكاء الاصطناعي ستطال أقسام العملية المختلفة، لا المتاجر وحدها.
أمّا على صعيد التنمية البشرية ضمن خطة التوسّع، فيؤكّد من جهةٍ أخرى على دور الشراكات مع الجهات الصغيرة ومتناهية الصغر في تجارة التجزئة. وانطلاقاً من قناعته بأنّ السوق اللبناني تتّسع بقوة لمفهوم متجر الأحياء بمساحة 200 إلى 300 متر مربّع، يرغب بيطار في أن يصبح مئات من مشغّلي «الدكّانة» الحاليين شركاء امتياز يلتزمون السياسة السعرية عينها المُعتمدة في «سوبرماركت الخصم» التابعة لـ”توفير”.
ويضيف: “لا مستقبل لمشغّلي الدكّانة التقليدية. نريد دمجهم ليصبحوا جزءاً من توفير. نحن في حاجةٍ إليهم، وهم سيحتاجون إلينا بسبب تغيّرات السوق.” ويضيف أنّ هؤلاء الممنوحين حقوق الامتياز سيبقون مالكي-مشغّلين لمتاجرهم، لكنهم سيصبحون أكثر تجهيزًا لمواجهة تحديات المنافسين. ويُحمَّل هذا التصوّر، المُعنوَن «توفير إكسبرس»، برسالةٍ لكل مشغّلٍ صغير وتقليدي: “لا أريد أن أراك تخرج من السوق؛ فلنتشارك.”
