Dans une économie moins fondée sur la rareté que sur l’exigence d’une juste répartition, les achats paniques constituent un phénomène à la fois anachronique, mystérieux et pourtant bien réel. Les phénomènes associés, apparition soudaine mais infondée de pénuries, et pratiques de majoration abusive des prix sur les produits essentiels, peuvent devenir très dangereux, en particulier pour ceux qui doivent compter chaque sou en se rendant à l’épicerie de quartier, chez le commerçant ou à la station-service. Néanmoins, lors des catastrophes imminentes (qu’elles soient naturelles ou d’origine humaine, ou même sous l’effet d’une inquiétude profonde à leur égard), des franges sociales étroites, relativement aisées et facilement anxieuses, basculent dans un comportement d’accaparement archétypal, exerçant une pression de sur-achat sur des chaînes d’approvisionnement modernes.
Pour des commerçants consciencieux, les achats paniques sont une menace. En règle générale, les marges de manœuvre d’un détaillant isolé pour dissuader l’accaparement de biens essentiels sont limitées. Mais lorsque, en juin 2025, les craintes d’une nouvelle guerre régionale abjecte au Moyen-Orient se sont exacerbées, une chaîne libanaise de distribution, assez jeune et très ambitieuse, a estimé qu’il était opportun de tenter une action anticyclique.
« Après les récentes escalades, ayant constaté que les gens étaient dans un état de peur et susceptibles de se livrer à des achats paniques, nous avons décidé d’adresser un message clair à tous nos clients et à l’ensemble du secteur : Tawfeer est là et nous allons investir pour faire baisser les prix », déclare Rami Bitar, directeur général à la fois de Capital Partners, un groupe commercial actif à l’international, et de la chaîne de supermarchés Tawfeer. Dans ce qui, selon Bitar, était « exactement le contraire » des attentes craintives des consommateurs, la chaîne libanaise a réduit, à compter du 18 juin, les prix de plus de 1 000 articles en rayon, alors que les craintes au Liban d’un nouveau palier de confrontation armée entre Israël et l’Iran étaient à leur comble. La baisse des prix et leur communication proactive aux consommateurs enverraient, espérait Bitar, un signal fort de nature à modifier la perception d’une instabilité politique et macroéconomique imminente ainsi que d’inflation.
Au fil des douze jours d’échanges armés entre Israël et l’Iran, le problème sectoriel de sur-achat fut évité fin juin, de même que bien d’autres dangers, plus graves encore. Cependant, replacer la mesure tarifaire contre-intuitive du 18 juin dans le contexte du modèle d’affaires de Tawfeer et de sa stratégie d’expansion plus large suggère qu’il s’agit de bien plus qu’une tactique ponctuelle visant à mobiliser l’attention des clients.
Remettre en cause les présupposés de ce qui est possible, rentable et prudent dans le commerce de détail local semble constituer la stratégie centrale de la chaîne, qui, après avoir inauguré, au 10 juillet, un magasin de 1 000 mètres carrés, son troisième point de vente à Saïda, affirme exploiter 36 magasins à travers le Liban selon un modèle de « soft discounter ». Cette plateforme, qui, ces dernières années, s’est développée à un rythme tel que certains annuaires locaux du commerce ont peiné à suivre, s’articule autour d’un nouveau centre logistique central, un entrepôt équipé de panneaux solaires pouvant accueillir jusqu’à 50 000 palettes de marchandises.
L’entrepôt, dont la construction a été achevée plus tôt cette année, représente, selon Bitar, un investissement de 23 millions de dollars. Grâce à ses capacités de stockage et de distribution, qui permettent d’optimiser les ressources humaines et de rationaliser les finances, la comptabilité et l’acheminement des produits, il constitue une pierre angulaire du plan d’expansion actuel, récemment rehaussé, de Tawfeer : viser environ 500 points de vente d’ici 2030, selon deux formats, supermarché discount et magasin de quartier discount, et passer de tout juste moins de 1 000 employés aujourd’hui à un effectif de 3 500 dans la distribution.
« Nous ne nous comparons pas aux [supermarchés chers présents au Liban] qui s’adressent aux catégories de consommateurs A et B, ni aux chaînes [existantes] qui ciblent les consommateurs B et C. Nous nous présentons comme une solution à l’inflation, une solution d’achats intelligents », confie Bitar à Executive. Selon lui, le concept de discounter chez Tawfeer se résume dans la philosophie du consommateur : “pourquoi payer plus quand on peut obtenir la même qualité que dans un magasin haut de gamme tout en payant moins ?”
Un modèle à succès international
Un « soft discounter » se positionne au moyen d’une combinaison de marques propres ou de gammes « valeur », où il cherche à sous-tarifer de manière significative les prix des concurrents et de leurs marques historiques, Bitar évoque un différentiel de 15 à 20 %, et d’une sélection
complémentaire, mais modeste, de produits de marques proposés à des niveaux de prix similaires à ceux des marchés concurrents. Par le nombre d’unités de gestion des stocks (SKU, codes individuels distinguant chaque article et son prix) dans son assortiment, un soft discounter se situe plus près d’un hard discounter, détaillant qui offre un choix encore plus restreint de produits de base à marque de distributeur, que d’un supermarché classique avec des dizaines de milliers de SKU issus de dizaines de marques. L’assortiment dans les magasins Tawfeer, selon Bitar, sera limité à 8 000 SKU couvrant les principaux besoins des consommateurs sans perte de qualité.
Traditionnellement et historiquement, les marketeurs, partout, aiment cibler des clients (consommateurs de type A) aisés et susceptibles d’être séduits par des marques très rentables, par exemple des marques de distributeur importées qui, dans leurs marchés d’origine, peuvent même être considérées comme des gammes économiques/« valeur », mais qui se vendent avec une prime auprès d’un consommateur libanais friand d’importations. Ou bien ils misent sur des clients (consommateurs de type B) qui fondent principalement leurs décisions d’achat sur l’apparence et l’habitude, plutôt que sur des calculs affûtés prix-valeur ou sur une attention particulière aux informations produit.
Les chasseurs de bonnes affaires par habitude, tout comme les personnes contraintes par les circonstances à diverses stratégies d’adaptation, ou encore les clients très avertis, en quête d’information et comparant les données, ne sont pas les profils que les marketeurs ont privilégiés pendant longtemps. Les détaillants traditionnels opéraient comme des vendeurs indépendants, dotés de relations solides mais d’une organisation faible et d’une cohérence limitée. Ce n’est qu’au siècle dernier que la prévalence du commerce traditionnel a régressé sur les marchés développés, à l’instar du commerce européen des produits de grande consommation (FMCG).
Si le commerce moderne a fait des percées au Liban à partir de la fin du XXe siècle, les géants du secteur n’ont pas atteint tous les objectifs proclamés au début des années 2000, tels que l’obtention d’une domination du marché par l’ouverture d’hypermarchés de l’ordre de 10 000 mètres carrés. Malgré cela, le commerce traditionnel s’est révélé plus tenace que prévu pour les nouveaux entrants étrangers au fil des années. De plus, comme le décrit Bitar, l’attachement au commerce traditionnel demeure la norme dans les comportements des consommateurs libanais. Pourtant, à ses yeux, le marché libanais de la distribution—fait d’un tissu fragmenté de petites épiceries de quartier (dekkaneh), vraisemblablement inefficaces, d’une poignée d’hypermarchés coûteux et de
chaînes provinciales/communautaires liées aux fidélités historiques des consommateurs—est devenu, dans le Liban post-crise, mûr à l’excès pour le type de changement de comportement qui porte les succès du discount dans le monde.
« Notre décision en 2013 d’ouvrir Tawfeer tient au fait que nous sommes une entreprise familiale de troisième génération, fondée par mon grand-père il y a 80 ans. Alors que nous vendions dans plus de 15 pays d’Europe, dont l’Allemagne, l’Espagne et l’Autriche, au sein de l’UE comme dans les pays d’Europe de l’Est, nous avons observé l’essor majeur des discounters en Europe. Nous l’avons constaté partout, tant dans les pays à revenu élevé que dans les pays à faible revenu », déclare Bitar.
D’après son expérience, au-delà de la montée du commerce électronique, les tendances de croissance internationales dans le commerce physique se sont, ces dernières années, concentrées sur les discounters et les magasins de proximité, plutôt que sur les très grands supermarchés aux allées interminables. Ainsi, à son sens, le marché libanais est aujourd’hui particulièrement propice à l’arrivée du concept de magasins discount, que Bitar évoque sur un ton admiratif, rappelant l’histoire du pionnier allemand ALDI, et qu’il connaît pour avoir travaillé plus de dix ans dans le commerce et la distribution discount en Europe de l’Est et de l’Ouest.
Défis habituels et « sauce secrète »
D’après les estimations de Bitar, Tawfeer est déjà, par sa position sur le marché au début de sa deuxième décennie en tant qu’opérateur multi-magasins, la troisième chaîne de distribution du pays. En outre, en termes d’évolution annuelle des parts de marché, elle constitue le principal perturbateur des positions établies. « La plus forte croissance annuelle du secteur de la distribution vient de Tawfeer, et c’est désormais le cas chaque année. C’est pourquoi tout le monde nous observe et nous talonne. Nous avons la puissance financière, la détermination et nous sommes prêts à prendre des risques », affirme Bitar.
Les 20 premiers magasins de la chaîne, déployés entre 2015 et 2021, avaient été conçus sur la base du succès d’un magasin pilote unique entre 2013 et 2015. Après une interruption d’un an dans l’ouverture de nouveaux points de vente en raison de la crise du Covid-19, environ 40 % du portefeuille actuel, qui comprend également des magasins exploités en franchise, ont été créés depuis janvier de la première année post-pandémie, 2022. Non seulement l’entreprise a maintenu
le cap en appliquant son modèle de manière cohérente durant les années de crises sociales et de pressions économiques, mais son objectif nouvellement annoncé de 500 magasins d’ici 2030 a multiplié par cinq une cible déjà ambitieuse.
Les moyens mobilisés pour atteindre ce nouvel objectif incluent un centre de formation interne, la Tawfeer Academy ; l’intégration verticale des chaînes de valeur, avec, par exemple, l’acquisition par le groupe de sa propre boulangerie industrielle et un projet d’abattoir ; l’exploitation de sa capacité d’importation lors des négociations avec les grossistes et agents importateurs en place ; outre, comme indiqué plus haut, la réduction des frais généraux grâce à un pôle logistique intelligent et centralisé offrant plusieurs avantages par rapport à la scène habituelle de multiples camions de livraison et de chauffeurs brandissant des factures, alignés dans les rues urbaines à proximité des supermarchés.
Les exigences fondamentales et les défis opérationnels résident, à l’inverse, dans des coûts d’exploitation substantiels et difficiles à réduire (composés principalement des loyers des magasins, des charges et des coûts salariaux) ainsi que dans trois préoccupations centrales : la gestion des stocks, la supervision des employés et la gestion de la relation client.
Les défaillances dans ces trois domaines, sous forme de mauvaise gestion des produits, de gaspillage, de vols internes et de vols à l’étalage, alourdissent fortement la base de coûts d’un détaillant. Une étude récente de l’environnement de la distribution en Allemagne, menée par un institut spécialisé nommé EHI, a par exemple quantifié le total des pertes liées à ces problèmes à environ 1 % du chiffre d’affaires du secteur dans le pays. Ce pourcentage en apparence modeste se traduit par un préjudice annuel réel de 4,95 milliards d’euros, dont 2,95 milliards d’euros au titre des vols commis par les clients, y compris les vols organisés par des bandes criminelles qui écoulent même des produits volés dans le commerce en ligne, suivis des vols commis par les propres employés et par les salariés des fournisseurs, à hauteur respectivement de 890 millions et 370 millions d’euros. Outre les vols sous leurs différentes formes, les problèmes de gestion des stocks ont représenté environ 750 millions d’euros de pertes constatées lors des inventaires en 2024.
Tawfeer, comme tous les détaillants, doit composer avec des forces économiques qui échappent à son contrôle (telles que l’inflation) mais aspire à en atténuer l’impact pour le consommateur. Pour relever les défis essentiels futurs du secteur, l’enseigne mise toutefois sur la toute nouvelle
technologie « miracle » de l’intelligence artificielle. Des caméras d’IA qui surveillent les rayonnages, fonctionnant de concert avec des étiquettes électroniques et alertant les employés des écarts par rapport aux plans de merchandising, contribueront à optimiser la gestion des stocks dans les magasins Tawfeer, dans ce que Bitar qualifie de « révolution de la surveillance des rayons ». Des caméras d’IA seront également utilisées pour le suivi des employés et la réduction des vols internes. Le suivi client au moyen d’outils d’IA vise des usages encore plus étendus : création de cartes thermiques des comportements, mesure des expressions faciales et du temps passé devant différents rayons.
« Tout cela nous permettra de collecter des mégadonnées, qu’elles proviennent des produits, des employés ou des clients, et d’adapter nos pratiques pour mieux servir les clients », s’enthousiasme Bitar. À ses yeux, l’avenir du marketing est indubitablement fait de « promotions ciblées fondées sur une connaissance client générée par l’IA ». Il est toutefois conscient du risque lié au statut d’adoptant précoce d’une technologie dont les failles ne sont pas encore apparues en situation opérationnelle, et a allongé la fenêtre temporelle d’amortissement attendu des investissements en IA au double des 18 mois recommandés par les consultants. Un risque qu’il est prêt à prendre en raison des immenses avantages concurrentiels qu’il anticipe pour les leaders de l’innovation dans la distribution.
« Nous avons un plan, un plan d’investissement agressif, pour les cinq prochaines années. Nous pensons dépenser au moins 5 millions de dollars en IA au cours de ces cinq années et budgétons donc au minimum 1 million de dollars par an pour différents logiciels [produits] et développements qui rendront notre activité plus simple, plus rapide et plus efficace », déclare Bitar, en ajoutant que les améliorations attendues des outils d’IA s’appliqueront à différents départements de l’organisation, et pas seulement aux magasins.
S’agissant du volet humain du plan d’expansion, il insiste, en revanche, sur le rôle des partenariats avec les petits et micro-acteurs du commerce de détail. Convaincu que le marché libanais offre une large place au concept de magasin de quartier de 200 à 300 mètres carrés, Bitar souhaite voir des centaines d’exploitants actuels de dekkaneh devenir des partenaires franchisés, adhérant à la même politique de prix qu’un supermarché discount Tawfeer.
« Les exploitants traditionnels de dekkaneh n’ont pas d’avenir. Nous voulons les intégrer pour qu’ils fassent partie de Tawfeer. Nous avons besoin d’eux, et ils auront besoin de nous en raison
des évolutions du marché », dit-il, en ajoutant que ces franchisés resteraient propriétaires-exploitants de leurs magasins, mais seraient mieux armés pour affronter la concurrence. Ce concept, baptisé Tawfeer Express, portera, selon Bitar, un message à chaque petit opérateur traditionnel : « Je ne veux pas vous voir cesser votre activité, alors associons-nous. »
