À peine sortie de son centenaire, l’Université libano-américaine (Lebanese American University LAU) entame son deuxième siècle en s’investissant profondément dans la transformation socio-économique du Liban. Un regard rapide sur les inflexions passées et présentes de l’institution passée d’« école de jeunes filles » à un collège féminin, puis collège d’arts libéraux et enfin université active à l’international et sur les divers chocs exogènes que la LAU a dû surmonter au cours des soixante dernières années, jusqu’à la dernière guerre contre le Liban, donne l’impression que l’institution elle-même constitue une étude de cas encore insuffisamment explorée en matière de transformations sociales et académiques. C’est aussi une étude de cas de leadership organisationnel indissociable des héritages américain et libanais, tant dans les profils académiques que ceux personnels. Executive a discuté du cheminement constructif mais sinueux de l’institution avec Chaouki Abdallah, son dixième président.
À la fin juin, cela faisait un an que la nouvelle de votre nomination avait été annoncée. Vous avez officiellement pris vos fonctions en octobre 2024, à un moment très conflictuel au Liban. Mais avant d’accepter de quitter votre poste dans une grande université américaine, combien de temps a-t-il fallu à la LAU pour vous trouver et vous convaincre d’assumer la présidence de Lebanese American University?
Je n’ai aucune idée du temps qu’a pris l’ensemble du processus de leur côté. Ils ont commencé à me parler deux ou trois mois avant que nous parvenions à un accord pour ma venue. J’étais à Georgia Tech, à la tête de la recherche, lorsque j’ai reçu un courriel du cabinet de recrutement me demandant si j’étais intéressé [par le poste à la LAU]. J’avais une réponse standard : « merci beaucoup, mais je suis bien là où je suis ». Ils ont rappelé en me suggérant que je devrais peut-être parler au président du conseil [de la LAU]. Étant donné qu’il s’agissait d’une université libanaise, j’ai accepté un appel du président du conseil et nous avons longuement échangé, une trentaine de minutes. Il m’a dit des choses qui m’ont intrigué. Il m’a fait dire : « Tiens, cela m’intéresse. ».
Une chose qu’il a dite, c’est que les universités au Liban sont déterminantes, presque la dernière ligne de défense, ou les dernières institutions qui accomplissent encore l’intégralité de leurs missions. Ceci de sorte que les diplômés vont ensuite accomplir de grandes choses. Il a parlé de la LAU, mais aussi des autres universités. Et il m’a expliqué que, lors de l’effondrement économique, la LAU avait puisé dans sa dotation pour s’assurer que les étudiants puissent payer et suivre les cours. Cela m’a conduit à venir rencontrer le conseil de la LAU en Europe. Mon épouse, américaine, originaire d’Atlanta, et moi pensions toujours que mon dernier poste serait [à Georgia Tech], mais elle m’a dit : « pourquoi n’irais-tu pas leur parler ? Tu as déjà réfléchi à ce que tu pouvais rendre au pays à un moment donné, alors allons-y ».
À l’échelle macro, votre arrivée à la LAU a coïncidé avec le centenaire de l’université, son année du centième anniversaire. Entrer dans le deuxième siècle constitue-t-il pour la LAU un point d’inflexion dur ou une transition incrémentale, ainsi qu’un marqueur psychologique important indiquant qu’il y a « autre chose » à faire désormais ? Quelle est cette « autre chose » que vous jugez importante pour le deuxième siècle de la LAU ?
Pour moi, les universités, en particulier celles à but non lucratif, sont des institutions d’ancrage. Elles ne sont ni des entreprises ni des banques. Ce sont des institutions qui ancrent la société. La mission de l’université, au plus haut niveau, est de générer et de diffuser le savoir, puis de devenir davantage que cela. Elle devient une mission de création d’environnement. Autrefois, l’université ne s’intéressait à l’étudiant qu’à partir de son arrivée chez nous et l’oubliait une fois parti [diplômé]. Ce n’est plus le cas. Avant même qu’ils nous rejoignent, nous travaillons avec les écoles et avec les alumni. En outre, nous sommes désormais prestataire de soins de santé.
Après les cent premières années, la LAU fait partie du tissu de la société, notamment dans l’enseignement supérieur. Les cent prochaines années, ou le prochain chapitre, impliquent la mission de faire beaucoup plus pour retenir, dans le pays, une partie des talents que nous formons. Le Liban est une fabrique de cerveaux. Nous exportons les talents. Nous importons tout le reste, mais nous exportons des personnes qui veulent accomplir de grandes choses ailleurs. Il ne s’agit pas de vouloir garder tout le monde ici, car le marché et la société ne peuvent pas absorber l’ensemble des talents. Cependant, j’ai vu une étude récente indiquant que 65 % des diplômés envisagent de quitter le pays, mais que seulement 16 % veulent réellement partir. Les autres ne voient pas d’autre choix que de s’en aller.
La plupart aimeraient rester s’ils en avaient la possibilité. Désormais, le rôle des universités est de créer cet [environnement qui permet aux personnes de rester et de trouver une carrière], au-delà de ce qu’elles font déjà, à savoir dispenser une éducation. Comment allons-nous le faire ? J’ai travaillé sur un domaine quand j’étais à Georgia Tech, un domaine qui résonne vraiment avec l’esprit libanais : l’entrepreneuriat. Comment amener les gens à créer leur propre entreprise plutôt que d’attendre d’être embauchés par une banque ou une société ? Eh bien, il y a un art à cela et nous avons beaucoup d’entrepreneuriat. L’autre domaine extrêmement important consiste à connecter les universités à leur société, spécifiquement dans la recherche orientée vers la résolution de problèmes.
Il existe un rôle pour la recherche de long terme et un rôle pour la recherche en sciences fondamentales, mais il y a un besoin croissant, et particulièrement dans un pays comme le Liban, de résoudre des problèmes, tels que ceux de l’électricité du Liban ou des municipalités en matière de traitement de l’eau, ou ceux de l’État dans d’autres domaines. Je promeus donc la recherche appliquée. L’académie doit faire partie de la société ; elle ne peut être une tour d’ivoire.
Au siècle dernier, la LAU a été perçue un temps comme « cette école de filles » ou comme une institution de second rang pour ceux qui n’avaient pas pu intégrer la meilleure université du Liban. C’était encore évoqué au début des années 2000. Mais à l’heure actuelle, alors que le
pays demeure fragmenté, comment voyez-vous le rôle de la LAU ? Êtes-vous un potentiel facteur d’unification de la société ? Restez-vous strictement associés à la tradition américaine des arts libéraux en matière d’enseignement, voire à la tradition missionnaire qui a présidé à la création de la LAU ?
Permettez-moi de partir du postulat de la question. À une époque, il n’existait pas d’universités, ni de lieux qui éduquaient les femmes. La LAU a comblé ce rôle très important. C’était [Beirut College for Women] et, avant cela, depuis 1835, l’American School for Girls. Beaucoup de personnes que je rencontre aujourd’hui, du Golfe ou du Liban, me disent souvent que leur mère a étudié à la LAU, parce qu’il n’existait alors pas d’universités pour les femmes. Nous avons joué un rôle critique et nous sommes fiers de cet héritage et de nos origines. Cela étant, comment nous voyons-nous aujourd’hui ? Nous sommes une université globale. Nous croyons à l’éducation américaine d’arts libéraux et à ses idéaux car, lorsqu’elle est bien appliquée, c’est le meilleur modèle qui soit. Aux États-Unis, ils l’ont appliquée avec raison pendant longtemps. Aujourd’hui, ce modèle subit beaucoup de pressions, pour diverses raisons, mais il demeure très important d’avoir une formation générale. Il est important d’avoir étudié l’histoire et la philosophie avant de devenir médecin ou ingénieur.
Sommes-nous unificateurs ? Je pense que le rôle des universités, par définition, est de rendre les étudiants capables d’accueillir des idées, et non de rendre les idées sûres pour les étudiants. Nous ne sommes pas là pour dire aux gens ce qu’ils aiment entendre. Nous unifions en ce sens que les personnes s’éduquent et, si cela est bien fait, elles apprennent à questionner et à demander pourquoi. L’élément important de l’enseignement supérieur n’est pas la matière d’un cours ni les compétences acquises, que l’on peut obtenir via une formation courte, mais l’apprentissage du fait que l’on ne sait pas tout.
Vous avez indiqué concevoir l’éducation comme une activité qui ne doit pas être menée avec un fort motif lucratif ou un accent sur la rentabilité. D’un autre côté, l’impact économique d’une université sur la société est quantifiable et déterminant pour évaluer la valeur d’un prestataire. En 2016, le bureau de recherche institutionnelle de la LAU a tenté d’évaluer l’impact économique de la LAU sur le Liban et l’a estimé à environ 900 millions de dollars, soit 1,4 milliard de LBP à l’époque, pour un PIB d’environ 40 à 45 milliards de dollars. Comment évaluez-vous aujourd’hui l’impact économique de la LAU, alors que l’économie émerge des années de crise et qu’il reste encore un long chemin à parcourir pour remonter la pente ?
Lorsque j’ai mentionné que l’université ne devait pas viser le profit, je voulais dire qu’elle devait générer suffisamment de recettes pour atteindre l’équilibre et remplir sa mission. Mais l’impact des universités est immense, économiquement. Par le seul fait que nous existons ici, nous achetons [beaucoup de choses]. Nous avons un impact, et nos diplômés ont un impact. Ceux qui restent ici, espérons-le, non seulement gagneront bien leur vie, mais paieront aussi des impôts. Selon des études, les personnes diplômées se marient plus longtemps, sont en meilleure santé, vivent plus
longtemps et contribuent davantage à la société. Les bénéfices de l’éducation dépassent les avantages immédiats pour la personne formée et s’étendent à tous les autres. Je connais cette étude [sur l’impact économique de la LAU], et je pense que nous devons la mener chaque année. Je pense qu’il faut le faire pour toutes les universités. En fait, l’une des choses qui me semble aujourd’hui cruellement manquer, c’est un centre ou un lieu où l’on mène des études sur l’impact de X sur l’ensemble, X étant ici l’enseignement supérieur. Nous réfléchissons à la manière de procéder. Si vous me demandez comment j’évaluerai l’impact économique total [de la LAU] aujourd’hui, je ne saurais même pas l’estimer. Notre budget se situe aujourd’hui aux alentours de 300 millions de dollars, hôpital inclus. Voilà pour l’impact économique immédiat.
Donc l’impact indirect est-il impossible à mesurer pour l’instant ?
Les études que j’ai vues parlent de trois à presque quatre dollars d’impact économique indirect pour chaque dollar d’impact direct.
Et, avec les bénéfices pour chaque vendeur de boissons gazeuses, brasseur, pizzaiolo et chauffeur de taxi, il faudra encore un multiplicateur pour calculer l’impact induit et l’activité économique auxiliaire autour d’une université.
C’est précisément le type de choses qui doivent être étudiées, validées et, à terme, communiquées. La manière dont je l’encadrerais consiste à demander : si vous n’avez pas cette université ou ce campus, quelle serait la perte ? Vous n’auriez pas les 300 millions de dollars [de notre budget]. Au-delà, on entre dans des formules et des études d’économistes. Je pense que cela doit être fait à l’échelle [du pays] et, en temps normal, toutes les universités soumettraient des données à une entité relevant de l’État, lequel consoliderait l’ensemble des informations, chargerait des économistes de faire les calculs et les publierait. Je connais des personnes qui font cela dans chaque État américain. Je l’ai fait quand j’étais au Nouveau-Mexique, et nous avions des équipes qui le faisaient en Géorgie, etc. Pour donner un ordre de grandeur, dans la dernière université où j’étais, le budget s’élevait à 2,5 milliards de dollars et l’impact pour l’État à 10 milliards. J’ai également vu une étude, dans un autre État, où une analyse approfondie estimait que l’impact pour l’État est de 3 à 4 dollars pour chaque dollar dépensé dans l’enseignement supérieur. Cela ne prend pas encore en compte la création de valeur à long terme. Il s’agit, sur une base annuelle, d’un impact de trois à quatre dollars pour chaque dollar dépensé. Pour ma part, je ne calcule pas ainsi l’impact économique des personnes éduquées. Comme je l’ai indiqué, les personnes éduquées s’impliquent beaucoup plus et l’impact de l’université n’est pas seulement économique. Mais la réalité économique d’aujourd’hui [au Liban] est telle que si je n’ai pas l’université [LAU] et que je suppose un multiplicateur de quatre, je perds immédiatement 1,2 milliard de dollars d’activité économique dans le pays.
Pour poursuivre la discussion sur la création de valeur par l’université en termes d’activité entrepreneuriale et industrielle, je souhaite m’enquérir de la situation de vos pôles affiliés. Disposez-vous d’un pôle entrepreneurial opérationnel et d’un pôle industriel ? Quelle valeur créent-ils ?
Nous avons une entité qui se concentre sur l’interaction avec le monde des affaires, avec les entreprises. Nous avons également le Makhzoumi Entrepreneurial Innovation Center. Nos atouts, en termes quantitatifs, sont les étudiants, non pas le président et les enseignants. Il y a un président et 300 enseignants, et il y a 9 000 étudiants. C’est sur eux que nous nous appuyons, et c’est ce que fait le pôle d’innovation. Notre pôle à la LAU accueille 15 entreprises par an et nous devons atteindre un niveau de production bien plus élevé. D’ailleurs, l’American University of Beirut AUB et l’Université Saint Joseph USJ ont quelque chose de similaire. Tout le monde dispose d’un dispositif de ce type, mais il doit vraiment être dimensionné à l’échelle du Liban. Je n’ai pas les derniers chiffres, mais le Liban compte environ 200 000 étudiants. 80 000 d’entre eux sont à l’Université libanaise. Je pense que l’USJ en a 12 000, nous 9 000 et l’AUB 8 000. Puis il y a les universités à but lucratif, la plus grande étant la Lebanese International Univeristy LIU, mais je ne sais pas ce qu’elles font. Mais, au final, nous devons passer à l’échelle [nationale]. Il faut vraiment connecter ces pôles et centres d’innovation entre eux.
Pour en venir à un autre sujet d’actualité : dans plusieurs interventions récentes, comme lors d’une conférence à l’hôtel Phoenicia, vous avez parlé d’intelligence artificielle (IA), avec un bagage technologique. Envisagez-vous un centre dédié à l’IA à la LAU?
Je pense que l’IA n’a pas vocation à être isolée en un seul endroit. Je sais que mes collègues de l’AUB créent un collège axé sur l’informatique, etc. Ma conviction est que l’IA a sa place partout. Cependant, puisque tout le monde [se tourne vers l’IA], on ne peut pas laisser chacun faire dans son coin. Il faut créer un hub de l’IA, ce qui était le modèle que j’ai utilisé à Georgia Tech. Nous utilisons l’IA dans nos opérations, nous l’utilisons en médecine, nous l’utilisons dans l’enseignement lorsque nous créons des cours pour chaque étudiant, mais nous concevons et dispensons aussi des cours pour des cadres externes. Mon point est qu’il n’y aura pas de collège [dédié à l’IA] ou de structure séparée. Il y aura un hub de l’IA pour coordonner toutes ces activités, et nous le lancerons probablement à l’automne. Ce que j’essaie de déterminer pour l’instant, c’est : « que fait la LAU en matière d’IA ? », et je découvre chaque jour des personnes qui travaillent sur l’IA, veulent y travailler ou mènent des recherches en IA. L’IA va être le substrat sur lequel beaucoup d’activités seront menées, en interne comme en externe. Nous proposons des cours, nous faisons des conceptions sur cette base, opérationnellement nous [l’utilisons], nous évaluons des personnes à l’aide de certains outils d’IA, etc. Je passe probablement 30 % de mon temps à interagir avec un agent d’IA.
Je n’aurai rien à redire tant que vous continuez à interagir, de temps à autre, avec un journaliste bien réel…
Je pense que vous êtes à l’abri pour plusieurs raisons. Premièrement, vous posez des questions qu’aucun agent d’IA n’inventerait. Vos questions donnent à notre conversation de nouvelles directions. Deuxièmement, même dans les scénarios les plus optimistes, la créativité viendra toujours des humains, pas d’une machine. Mon test, c’est l’humour. Les agents d’IA peuvent
désormais réussir le test de Turing, mais demandez-leur de vous raconter une blague et voyez si elle est drôle.
Pour un dernier détour non induit par l’IA, je souhaite aborder l’angle social des activités de la LAU. Vous avez mené des programmes très importants et très médiatisés, financés par l’Agence des États Unis pour le développement international (USAID), qui, jusqu’à cette année, finançait des activités dans le monde entier, y compris l’éducation. Comment avez-vous vécu, en tant qu’institution, la cessation de ces financements, et comment avez-vous fait face ?
L’impact sur notre budget a été d’environ 20 millions de dollars. C’était notre deuxième source de financement, et l’impact a été énorme. Nous en subissons encore les effets. Nous avons décidé d’aller au bout de l’engagement envers les étudiants que nous avons et avons pris sur nous de nous en occuper. Nous ne pourrons plus faire la même chose qu’avant, ni autant qu’avant. Nous avions quelques programmes [avec des financements publics américains], l’un avec l’USAID et un autre avec le MEPI, Initiative de partenariat pour le Moyen-Orient. Celui-là se poursuit. Il est plus modeste, mais il finance des étudiants.
Pour traiter cette question, nous examinons l’ensemble du mix de revenus de l’université. Nous sommes une université privée et, depuis l’arrêt de l’USAID, plus de 90 % de nos recettes proviennent des frais de scolarité. Ce n’est pas soutenable, car nous redistribuons à notre tour plus de 50 % en aides financières. Nous ne pouvons pas [continuer à augmenter les frais] et maintenir la qualité ainsi que le soutien financier, etc. Nous étudions d’autres façons de faire, telles que la diversification de notre base de scolarité. Nous avons un campus à New York qui, espérons-le, générera des revenus. Nous avons un programme en ligne performant qui doit être mis à l’échelle. Mais nous explorons aussi des sources au-delà des frais de scolarité. Un axe sur lequel je me concentre beaucoup est la levée de fonds et la philanthropie. Nous essayons d’augmenter notre dotation. Notre dotation s’est maintenue au fil des ans, mais nous avons dû y puiser, comme je l’ai mentionné, pendant la crise économique et nous avons dû faire de même durant la guerre de l’été [2024]. Le plan est désormais de lever des fonds, de mobiliser nos connexions internationales, nos alumni et d’autres, et, franchement, de tenter de saisir des opportunités que nous n’avions peut-être pas auparavant, à savoir qu’avec un peu de chance le Liban reste sur cette trajectoire et redevienne un lieu attractif pour les étudiants internationaux.
Aimeriez-vous avoir un campus à Alep, Homs ou Hama ? La Syrie est un endroit intéressant, pour de nombreuses raisons. Nous travaillons à une stratégie LAU globale. Il existe de nombreux lieux dans le monde où le potentiel est là, notamment là où la diaspora libanaise est nombreuse et souhaite une éducation américaine. Cela pourrait être en Afrique, en Amérique latine et ailleurs, mais [la stratégie] doit former un tout. Mes critères sont doubles : soit c’est partie prenante de notre mission et, dans ce cas, nous devons le faire et trouver comment le financer ; soit ce n’est pas partie prenante de notre mission, mais cela générera des
ressources qui l’alimentent. La Syrie, selon ces critères, n’est pas immédiate, mais elle est certainement à l’horizon.
Avez-vous un objectif de levée pour renforcer votre dotation ? Oui. Nous en sommes à 650 [millions de dollars] et menons une campagne pour l’augmenter d’environ 200 à 250 millions. Mais, à 4 % [de rendement] par an, il nous faut atteindre environ un milliard [de dollars dans la dotation] pour disposer de 40 millions de dollars d’intérêts annuels. Si nous y parvenons, je pourrai piloter plus sereinement l’aide financière, etc. Au final, selon mes calculs de coin de table, nous devons viser environ 1 milliard, et nous atteindrons probablement 850 à 900 millions [de dollars].
Le modèle actuel de bourses et de soutien financier est-il toujours viable ou devra-t-il évoluer à long terme ? Aucune université ne peut [s’en passer]. Sinon, nous ne pourrions admettre que des personnes qui ont les moyens de payer. Il faut toujours disposer d’aides fondées sur le besoin et sur [le mérite] académique. Vous devez les offrir pour être une université au plein sens du terme. Autrement, soit vous dépendez d’une source unique de financement, qui peut dicter vos décisions, soit vous n’acceptez que des personnes capables de payer, indépendamment de leurs aptitudes. C’est le modèle des universités à but lucratif : vous payez, vous entrez. Ce n’est pas, selon moi, la mission d’une véritable université. Mais 50 % d’aide, c’est trop. Mon objectif serait d’atteindre 30 à 40 %.
Pour revenir au début de cette conversation : vous avez répondu à l’appel de la LAU il y a un an et êtes venu à une période très conflictuelle. L’année universitaire écoulée a été marquée par plusieurs chocs, non seulement dans la région et par l’agression contre le Liban, mais aussi par des secousses dans le monde académique qui ont poussé dehors des personnalités comme la présidente de Columbia University ou confronté Harvard à des coupes radicales de financements fédéraux. Vous avez aussi dit, dans cet entretien, que vous ne voyiez pas dans la tour d’ivoire le modèle d’avenir de l’éducation. Après cette première année d’engagement à la LAU, diriez-vous que vous avez échappé au « ghetto » académique américain pour la liberté de la « province » académique libanaise, ou préféreriez-vous être encore à Atlanta, dans la Géorgie ensoleillée ?
Je voudrais répondre sous plusieurs angles. D’abord, mes amis aux États Unis pensaient que je savais quelque chose à l’époque. Bien sûr que non. Mais c’est une période très difficile pour l’enseignement supérieur partout. Les raisons en sont multiples : culturelles, politiques et financières. Au Liban, l’enseignement supérieur a toujours été la voie vers l’étape suivante. Ma famille en est un excellent exemple. Mon père était tailleur de pierre ; avec huit enfants, il les a envoyés à l’université, et aujourd’hui chacun d’entre nous a gravi trois niveaux dans l’échelle socio-économique ou financière par rapport à mon père. Il est très important de garder à l’esprit qu’un des rôles, ou un des aspects, de l’enseignement supérieur est de continuer à aider les individus à avoir une bonne carrière et un bon revenu.
En même temps, il existe pour nous, au Liban, une opportunité aujourd’hui, car beaucoup de personnes, jeunes enseignants-chercheurs ou jeunes diplômés, qui n’auraient peut-être pas envisagé de revenir l’an dernier et prévoyaient de rester, non seulement aux États Unis mais ailleurs, pourraient être attirées de nouveau au Liban ; soit en raison de la trajectoire positive du pays, soit du fait de restrictions migratoires ailleurs. Nous devons nous demander : comment les attirer ? Comment faire de l’adhésion à ce [pays] une opportunité suffisamment séduisante pour éviter que les personnes ne disent : nous pouvons venir et rester un moment, mais repartirons dès que possible.
Votre identité est-elle alors partagée entre le planificateur permanent de contingences et le stratège du développement permanent ?
Oui, mais je pense qu’un bon stratège est quelqu’un qui raisonne en scénarios. Le plan changera toujours. Comme le dit l’adage, aucun plan ne survit à sa première rencontre avec la réalité. Mais si vous n’avez pas de plan, vous êtes toujours en réaction et en bascule. Nous avons beaucoup de cela dans le pays et à la LAU. Nous avons longtemps réagi en mode crise permanente. Quand vous élaborez un plan, vous l’adaptez. Il se peut que vous deviez pivoter, mais vous vous y tenez. Mon plan est de rendre la LAU durable, non seulement financièrement, mais aussi en termes d’impact économique, de recherche sur cet impact, d’entrepreneuriat, etc. Je ne pourrai peut-être pas faire certaines choses si, par exemple, on me dit qu’on ne soutiendra pas l’événement entrepreneurial. Mais cela ne signifie pas que je perde le cap, et je pense qu’il faut collectivement opérer ce changement d’état d’esprit. Tout cela repose sur l’information, sur des données dont on peut extraire de véritables enseignements, plutôt que de dire : « untel a dit ceci » ou « c’est comme ça qu’on a toujours fait ». C’est l’autre bascule culturelle : tenter de fonder nos décisions sur les données.
Combien d’années vous donnez-vous pour travailler à cet objectif, ou pour l’atteindre ? Mon mandat est de quatre ans ; il en reste donc trois. C’est un chantier en cours, et je suis en train de constituer une équipe ; nous faisons avancer certaines choses. À la fin de mon mandat, nous verrons. Soit mon épouse me dira : « tu reviens », soit elle me dira : « je viens te rejoindre ».
