Selon la sagesse commune et les études scientifiques, l’être humain est, pour une très large part, un être d’habitude. Découvrir et appliquer les principes qui permettent aux individus et aux entreprises de modifier des comportements profondément enracinés en vue de gagner en productivité, c’est ce qui fait ou défait l’adaptation sociale et la rationalité économique. Dans le comportement institutionnel d’une démocratie, la quête d’une productivité plus élevée et d’une pertinence sociétale accrue s’apparente à la recherche de la pierre philosophale de la soutenabilité publique, ou à un élixir transformateur qui facilite le changement de comportement institutionnel et accélère la progression de l’État et de ses institutions au service de son souverain. Pour un éclairage interne sur les défis actuels du Liban à cet égard, Executive s’est entretenu avec Fadi Makki, ministre d’État chargé de la Réforme administrative.
Lorsque le Bureau du ministre d’État chargé de la Réforme administrative (le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative) a été créé en 1995, son intitulé même constituait un élément essentiel pour remettre le secteur public libanais d’après‑conflit sur la bonne trajectoire de développement. À ce titre, le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a rapidement été associé, dans l’esprit du public, aux activités du PNUD en soutien au secteur public libanais. Comparé au rôle du ministère à l’époque, qu’est‑ce qui différencie aujourd’hui le « nouveau Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative » ?
Comme vous le savez, le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a été un ministère piloté par des projets. S’il y a du financement, le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative peut travailler. S’il n’y en a pas, il n’a rien. Mes prédécesseurs n’ont jamais pensé à institutionnaliser le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative. Il avait de grands atouts aux jours fastes : agilité, rapidité et effet d’aimant pour les financements. Il fonctionnait parfaitement en période d’abondance. Mais lorsque des temps difficiles sont survenus, l’ensemble s’est littéralement effondré. En 2020, le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative s’est effondré, et c’est alors que nous avons compris qu’il aurait fallu créer des capacités, parler de durabilité et institutionnaliser. Les enseignements ont été nombreux. J’ai hérité de ce qui ressemble à un temple effondré. Il a un héritage, une histoire. Il dispose aussi d’une forme de mandat, mais [ce mandat] n’est pas promulgué par une loi adoptée au Parlement. [Le mandat] n’est pas une loi à proprement parler : il a été créé par le Conseil des ministres.
Ma première tâche, en arrivant ici il y a quatre mois, a été de reconstituer l’équipe. J’ai regardé qui était encore là, qui était parti et que je pouvais faire revenir, et où je pouvais acquérir de nouvelles ressources humaines. Comment faire preuve de créativité pour obtenir du soutien. L’innovation est considérable, car « nécessité fait loi ». J’étais désireux d’ouvrir différentes voies pour trouver des ressources. J’ai découvert qu’on peut beaucoup puiser dans le bénévolat. On peut accomplir beaucoup grâce à une forme de stages avancés d’étudiants diplômés issus de grandes universités. On peut tenter de requalifier ceux qui restaient, les quelques dizaines de personnes que j’ai encore au ministère. La requalification est quelque chose à quoi l’on n’avait jamais pensé auparavant. On peut requalifier, ce que nous avons fait. Dans le même temps, il faut du financement. Nous utilisons désormais des subventions de l’UE, du PNUD, des Allemands et d’autres pour soutenir l’existant, non pour le remplacer entièrement. Ce qui diffère d’autrefois, c’est que nous ne fonctionnons pas uniquement avec de l’argent de subventions : nous requalifions, nous mobilisons des sources telles que le bénévolat et le soutien gratuit des universités, et nous huilons aussi les rouages pour un financement additionnel. Enfin, pour des projets sans propriétaire, nous essayons d’obtenir des prêts, à l’image du prêt de la Banque mondiale sur la transformation numérique.
Il y a donc maintenant trois grands canaux de budgétisation pour le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative : un axe via le bénévolat et les contributions gratuites, un axe via l’argent des subventions, et un axe via la dette ? Il n’y aurait donc pas de recettes issues des sources fiscales habituelles et de la taxation ?
Je dispose d’un petit budget, le plus petit de tout le cabinet, environ 600 000 dollars, que j’utilise pour des conseillers. Le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative n’est pas une charge pour les contribuables. Et contracter un prêt pour l’informatique et la technologie serait un investissement, non un [prêt d’exploitation], parce que le retour sur investissement est élevé et déclencherait puis stimulerait [le développement].
Quelle part de votre équation opérationnelle repose sur le bénévolat d’intérêt général ? C’est un concept fascinant que nous avons observé, par exemple, à travers des initiatives de la société civile pour éclairer des rues à Beyrouth durant les jours les plus sombres de 2021. Dans quelle mesure votre mission de ministère à projets peut‑elle être remplie grâce aux contributions de bénévoles ?
Beaucoup. Mon ministère compte 37 personnes. C’est ce que j’ai hérité. Parmi elles, les professionnels, c’est‑à‑dire les diplômés, représentent un tiers. J’ai effectivement 10 à 12 personnes que nous devons requalifier. J’ai 20 autres personnes qui sont des bénévoles ou proviennent de subventions et de contrats minimaux. Au fond, j’ai réussi à tripler notre capacité par des voies créatives. Cela dit, je souffre [d’un appauvrissement du capital humain], car avec davantage de personnes je peux débloquer des financements supplémentaires. [Nous avons besoin de] personnes capables de rédiger des notes conceptuelles, des propositions. Nous constatons beaucoup de bonne volonté chez les bailleurs, mais nous ne pouvons pas simplement leur dire ce que nous voulons. Ce donnant‑donnant requiert des ressources [humaines] de haut niveau, quelqu’un qui a déjà pratiqué un peu la gestion de projet.
Quels sont actuellement vos projets les plus importants ?
Le recrutement de cadres supérieurs absorbe l’essentiel de ma capacité. J’ai trois piliers : le premier est la réforme administrative, qui comprend le recrutement de cadres supérieurs et l’agenda concret de restructuration de l’administration publique ; le deuxième pilier est la transformation numérique ; et le troisième, la lutte contre la corruption. Ils vont ensemble. On ne peut pas faire de lutte anticorruption sans transformation numérique, et nous ne pouvons pas y parvenir sans restructurer l’administration. On ne peut pas restructurer sans recruter des experts seniors pour superviser la réforme administrative. C’est vraiment un très bel ensemble que je supervise.
Comme je l’ai dit, le recrutement de cadres supérieurs absorbe la plupart de ma capacité, tout simplement parce que l’ampleur de la demande en matière de recrutement est incroyable. Dans les premiers mois, nous avions des postes ouverts pour environ 24 fonctions [supérieures], entre le Conseil du développement et de la reconstruction administrative, Ogero et trois autorités de régulation : télécoms, aviation civile et électricité, le [Conseil] de la privatisation, la Foire Rachid Karami, et une autorité de régulation du cannabis. Tous ces postes étaient ouverts. Nous avons finalisé deux séries de postes, en pourvoyant huit postes au Conseil du développement et de la reconstruction administrative et un chez Ogero. Et [très prochainement], nous aurons quatre séries de nominations à annoncer, ce qui représentera une charge très élevée. À l’heure où je parle, nous examinons le comblement imminent de postes à l’Autorité de régulation de l’électricité, à l’Autorité de régulation des télécommunications, au [Conseil supérieur de la privatisation et des PPP], et à Télé Liban. Cela représente près de 20 postes de haut niveau, et le processus de recrutement a été très exigeant.
Nous nous réunissons chaque matin sur ce sujet du recrutement des cadres supérieurs, où nous discutons de nos objectifs et de questions telles que la notation [des candidats], les entretiens, les écarts, les besoins d’arbitrage, la coordination des experts, etc. C’est véritablement une opération d’envergure, et j’ai essayé de réduire mon implication personnelle, mais il y a sans cesse des incendies à éteindre.
Y a‑t‑il encore un volet de répartition confessionnelle dans le processus de nomination des hauts fonctionnaires ?
Malheureusement, oui. Par exemple, on nous a dit que le président du Conseil du développement et de la reconstruction administrative est sunnite, nous avons donc dû examiner uniquement des candidats sunnites. Nous avions un peu plus de 30 % de candidats non sunnites, mais nous n’avons regardé que les sunnites.
S’agissant de la volonté et du désir des candidats qualifiés au regard de leur parcours professionnel, avons‑nous un excédent d’offre ou un excédent de demande, autrement dit, une surabondance de candidats de premier plan pour chaque poste, ou un déficit criant pour trouver suffisamment de candidats techniquement et humainement qualifiés qui souhaitent travailler comme premiers serviteurs de l’État au service du peuple libanais ?
Il existe un indicateur très intéressant : le nombre de personnes qui postulent à un poste qui n’a pas « normalement » été associé à leur confession. Je dispose de ce chiffre et je veux le voir augmenter. Si je suis catholique et que je ne postule donc pas à un poste tel que la présidence du Conseil du développement et de la reconstruction administrative, historiquement occupée par un sunnite, le fait de ne pas postuler est un signe que je ne fais pas confiance au système, même si j’ai entendu le Président et le gouvernement promettre des réformes et parler de la redistribution des postes. Nous considérons ce chiffre comme un indicateur important de la confiance.
Bâtissez‑vous une méritocratie ?
Dans certaines limites. Il y a des règles dans lesquelles nous opérons. Lorsque nous évaluons les candidats, les informations relatives au nom, à la confession et au genre sont masquées, de sorte que les évaluateurs ne savent pas qui ils évaluent. Mais, pour être réaliste, à un autre niveau, nous pouvons regarder le filtre confessionnel. C’est une méritocratie en ce sens que ceux que nous inscrivons sur la liste restreinte sont les meilleurs. Mais il n’est pas toujours possible d’attirer les tout meilleurs de l’extérieur [des canaux de recrutement électroniques sur la plateforme du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative]. C’est pourquoi nous nous demandons s’il nous faut une marge pour faire de la chasse de têtes.
Utilisez‑vous un outil d’IA dans le processus ?
Nous avons reçu une offre récemment. Supposons que nous ayons environ 640 candidats pour des postes au Conseil du développement et de la reconstruction administrative. Ce que nous faisons aujourd’hui, c’est une évaluation au regard des exigences minimales, si un candidat les satisfait ou non, puis un second filtre : obtenir la note, obtenir la note de la fonction publique, puis une troisième note. C’est réellement scientifique. Une société d’entretiens est venue me voir en disant qu’elle pouvait faire cela en une heure, en fournissant un classement et une recommandation sans même avoir besoin d’une liste restreinte, sur la base du référentiel de compétences que nous lui fournissons. Cependant, je ne pense pas que ce soit prêt. Cela pourrait être déployé avec une validation, mais je ne pense pas que ce soit parfaitement légal. Dans un esprit d’entrepreneuriat, je vais demander aux personnes de nous donner l’autorisation d’expérimenter, simplement pour évaluer si l’IA aboutit à des résultats similaires à ceux du processus officiel. Mais, en principe, les limites de l’IA devraient être divulguées et la perception de l’utilisation d’un tel outil devrait être gérée avec soin.
Comme vous le disiez, il n’y a pas eu de véritable construction institutionnelle au Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative durant les 25 années d’activité pilotée par projets, avant l’effondrement de 2020. Pourquoi ?
Ni au Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, ni dans d’autres institutions. Je vais vous dire pourquoi. J’en ai été bénéficiaire. J’étais directeur général au ministère de l’Économie de 2003 à 2005 et, à l’époque, j’ai bénéficié de l’assistance technique que le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a fournie au ministère, en nous aidant à créer la fonction de planification et de suivi de la performance. Le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative voulait que nous créions une unité, mais nous ne pouvions pas recruter à ce moment‑là [en raison d’un gel des embauches dans la fonction publique], nous n’avons donc pas pu doter cette unité en personnel. Nous avons ainsi instauré des points focaux, ce qui signifie demander à quelqu’un qui fait autre chose d’être également responsable de la planification de la performance, ce qui n’est pas idéal. Je n’aime pas le concept de « point focal ». Près de vingt‑cinq ans plus tard, nous n’avons toujours pas de fonctions de planification dans chaque ministère. La création de ces fonctions reste l’une de mes priorités majeures. Mais je la veux via la création d’unités. Il peut paraître étrange de dire que nous voulons recruter pour doter l’administration de nouvelles unités, mais je ne vois pas d’autre moyen de construire une administration publique.
L’administration n’est plus aussi pléthorique qu’autrefois. Nous fonctionnons avec 30 % de la capacité nécessaire et, parfois, il y a encore plus de postes vacants. Nous ne pouvons donc plus parler de mise en œuvre des réformes sans ajouter des effectifs, tout en requalifiant les forces existantes et en laissant partir ceux qui ne sont plus adaptés.
Dans l’énoncé de mission sur le site du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, les trois piliers sont la bonne gouvernance, le renforcement des capacités et la transformation numérique. La lutte contre la corruption est, bien sûr, intrinsèque à la bonne gouvernance, mais le focus initial sur le renforcement des capacités donne l’impression que le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a été chargé par le passé de bâtir des capacités, sans construire sa propre capacité institutionnelle. N’est‑ce pas une incohérence logique ?
Oui, le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a été chargé de renforcer des capacités sans d’abord développer les siennes. C’était une lacune majeure, et c’est pourquoi nous cherchons à l’éviter en nous institutionnalisant et peut‑être en le transformant en véritable ministère, et non en simple bureau d’un ministre d’État. Aujourd’hui, c’est le bureau d’un ministre d’État chargé de la réforme administrative. Pour que les bailleurs puissent dire que c’est le ministère le plus important, il faut que ce soit un ministère de la Réforme administrative. Chacun a à l’esprit la nécessité d’une réforme financière, mais, simultanément, nous devons conduire la réforme administrative. Sans elle, il n’est plus possible de mettre en œuvre correctement la gouvernance. Le moment est donc venu d’une institutionnalisation solide au sein du ministère, afin qu’il soit au niveau des grands ministères.
La réforme administrative a été réalisée sur une base contractuelle, avec des financements venant d’ici et de là, mais les nominations administratives supérieures, elles, demeurent, et nous devons réfléchir à quelque chose : un mécanisme pour contracter des personnes à des postes de haut niveau, les perfectionner en continu, les déplacer et les faire évoluer. Ce financement et cette stratégie de ressources humaines sont ce que nous devons jouer de façon toujours plus complète.
Vous avez mentionné à plusieurs reprises les concepts de développement des compétences, de requalification ou de perfectionnement. Cela me rappelle que vous avez élaboré un document et une étude complète sur l’« e‑readiness » en 2003, dans laquelle le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative constatait un faible niveau de préparation électronique dans l’administration et ailleurs. Aujourd’hui, l’« e‑readiness » semble toujours insuffisante, mais nous entendons par là un concept totalement différent lorsqu’on parle de société numérique, pas seulement les taux de pénétration du fixe et les infrastructures TIC de base. Que signifient l’intensité et la vitesse élevées du développement numérique pour votre ambition de requalifier les équipes au Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative? Dans quelle mesure est‑ce difficile de requalifier ?
C’est difficile, mais c’est aussi une opportunité. Parce qu’on peut « sauter des étapes ». Nous avons perdu tant de [nos ressources humaines administratives]. Par conséquent, et je parle ici des fonctions administratives cœur, la charge budgétaire n’est plus [aussi élevée] qu’auparavant. Les retraités constituent une autre considération, et je ne souhaite pas aborder la situation de l’institution militaire. L’administration « dure » n’est rien [en termes de coût] comparée à ce qu’elle était. C’est une occasion en or d’investir dans ceux [des agents publics] qui sont restés. Nous voulons doter ceux qui sont restés de compétences en planification, transformation numérique, suivi de la performance, et de certaines compétences techniques.
Dans le même temps, vous souhaitez faire entrer un nombre très limité [de nouvelles personnes]. Vous n’avez plus besoin d’un vivier complet. Ce vivier est aujourd’hui vide à deux tiers. Pourtant, nous ne voulons pas pourvoir chaque poste. Nous voulons transformer l’administration pour la rendre plus agile, plus compacte, et créer un ministère moderne. Dans le même temps, nous voulons [recruter] pour doter de nouvelles unités administratives : fonctions RH, planification et suivi de la performance, et fonctions de transformation numérique. Nous devons cartographier l’administration et requalifier certains pour occuper les nouvelles fonctions, recruter pour les nouvelles fonctions et laisser partir certains [agents] des anciennes fonctions. Dans le même temps, nous voulons restructurer les [services gouvernementaux]. La technologie et l’IA nous en offrent l’opportunité. C’est un « saut d’étapes », car il n’est plus nécessaire d’automatiser l’administration telle qu’elle est. On peut simplement court‑circuiter de nombreux processus et réduire la paperasserie. Du point de vue de l’usager, il peut y avoir de nombreuses coupes dans la chaîne de valeur des services. La séquence est donc : restructuration, réingénierie des services, puis pourvoi des postes qui soutiennent ces services.
Le leapfrogging est quelque chose que le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative appelle de ses vœux, mais que le Liban n’a pas su accomplir au cours des trente dernières années. Un autre terme en vogue dans le conseil est le nudging, que vous avez promu précédemment au cours de votre carrière. Le nudging, pousser doucement les gens à se conformer aux politiques et aux comportements, fera‑t‑il partie de votre stratégie ?
Vous avez sans doute remarqué, dans la déclaration ministérielle au début de ce gouvernement, que j’ai réussi à faire inclure les « sciences comportementales » parmi les principes fondateurs de l’administration. Je suis fier d’y avoir injecté, si vous voulez « un morceau de moi ». Il y a beaucoup de place pour le nudging et les sciences comportementales dans le recrutement de cadres supérieurs, en créant une liste restreinte avec une forme de classement implicite des candidats. Bien qu’il s’agisse d’une liste restreinte et que les ministres soient libres de choisir le quatrième nom, ce sera légèrement plus difficile pour eux, car ils devront alors prouver pourquoi ils ont choisi le quatrième et non le premier. C’est une manière d’informer la liste restreinte par le comportement. Il y a de la place pour les sciences comportementales.
Il y a même beaucoup de place pour le nudging dans la lutte contre la corruption, et nous intégrerons ces volets dans notre nouvelle stratégie 2026‑2030, sur laquelle nous travaillons actuellement. Nous essayons de changer les perceptions et les normes sociales. Il existe des perceptions d’un niveau très élevé de corruption, qui font de [l’administration] un cas désespéré. Mais au moment où vous commencez à modifier cette perception avec des faits et des chiffres c-à-d du nombre de candidats [aux postes de la fonction publique] et du niveau de confiance, les perceptions évoluent. Nous devons travailler avec des outils scientifiques qui permettent de modifier les perceptions, et lorsque les perceptions changent, les comportements commencent à changer.
S’agissant des collaborations, il y a vos collaborations avec d’autres ministères libanais, ainsi qu’avec la communauté internationale ou des partenaires externes. La moitié des actualités sur votre site met en avant des rencontres avec tel ambassadeur ou tel représentant international. Il est évident que l’ouverture est importante pour le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative. Dans ce maillage et cette ouverture, internes comme externes, quelles sont vos priorités ?
Au Liban, les priorités sont horizontales. Je dois regagner la confiance de trois groupes de parties prenantes. Mon premier groupe, ce sont les citoyens. Je dois regagner leur confiance. Ils nous ont en quelque sorte lâchés, et je dois la [rebâtir] centimètre par centimètre, en utilisant tout ce qui est à ma disposition : indicateurs, chiffres, méthodes scientifiques, nudging, pour changer les perceptions et changer les comportements. Je dois également regagner la confiance de la communauté des bailleurs, parce qu’elle a cessé de nous faire confiance il y a environ cinq ans. Tant de choses sont arrivées durant cette période : l’effondrement financier, la saga de la corruption, la saga des déchets, la révolution, la COVID-19, l’explosion du port. Nous avons assisté à la désintégration totale des services publics. Nous avons vu le soutien [des bailleurs] aller directement vers d’autres ONG ou l’aide humanitaire, mais pas vers l’administration publique. Nous essayons de regagner cette confiance. Et, troisièmement, nous devons regagner la confiance des autres ministères. Et cela est extrêmement important. Le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative a été une sorte d’incubateur et d’innovateur qui portait la flamme de la transformation numérique au sein du gouvernement et menait la restructuration, et tout cela s’est effondré il y a cinq ou six ans. Les ministères ont donc avancé en ordre dispersé. Quiconque a réussi à obtenir un peu de financement a démarré un processus fragmenté, et c’est extrêmement dangereux. Mais avant de pouvoir leur dire d’arrêter cela et de venir nous parler, j’ai besoin de mes capacités. Je construis ma capacité et je m’assure de courir devant eux sans les ralentir, mais je dois commencer à mettre en place des cadres réglementaires et des normes pour qu’ils s’y rallient, pour que les différentes entités et ministères commencent à se parler et installent des systèmes interopérables. Il est désormais de mon devoir de regagner la confiance des ministères. Sinon, nous allons nous retrouver avec une projetisation massive, chaotique et fragmentée des services, notamment en matière de transformation numérique. Cela m’empêche de dormir, car ce serait un dommage irréversible.
Par définition, votre ministère a une mission liée aux questions touchant les entités publiques et les ministères, de l’égalité des genres dans l’administration à l’informatisation et l’automatisation, en passant par le développement des compétences, et vos « doigts » devraient donc être partout sur ces sujets. Est‑ce exact ?
Absolument. Mais ce que nous faisons aujourd’hui, c’est une planification centrale et une mise en œuvre décentralisée. Le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative ne sera jamais une grande équipe ni un ministère pléthorique, mais je dois disposer d’une fonction de planification centrale et d’une équipe de normalisation, qui émet des lignes directrices et crée des ministères modèles. Il faut prévoir un certain accompagnement, pas l’exécution. L’exécution doit être décentralisée, mais de façon ordonnée et organisée.
Dans les années de la phase pré‑crise, en 2018‑2019, il existait des ministères tels que le ministère de l’Investissement et de la Technologie ou le ministère des Affaires de la Femme, tous deux dirigés par des ministres d’État. En 2025, nous voyons des rôles en matière de transformation numérique tenus par le nouveau ministère des Affaires de l’Investissement et de la Technologie, ainsi que par le ministère des Télécommunications. Comment le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative collabore‑t‑il avec ce dernier ? Faudra‑t‑il créer un ministère de l’IA et de la Transformation numérique ?
La création d’un ministère de la Technologie et de l’IA est un fait. La question est de savoir comment minimiser le chevauchement et créer davantage de synergies entre nous deux. L’idée de base est que nous avons besoin d’un régulateur. Ce ministère sera‑t‑il le régulateur ? Ou créera‑t‑il un autre régulateur ? J’ai un problème conceptuel s’il existe un ministère pour créer un régulateur. Nous devons être très économes ou efficients dans le nombre d’organisations que nous créons. Il semble pertinent qu’ils jouent un rôle en matière de normalisation et de conseil technologique. Mais cela devrait s’arrêter là. Toute réingénierie et refonte des services doit être étroitement liée à la réforme administrative et rester du ressort du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative. Cela a du sens et nous en avons vu différents exemples.
On observe des modèles et des responsabilités différents en matière de transformation numérique aux Émirats arabes unis et en Arabie saoudite, par exemple. Les modèles étant différents, il est préférable d’imaginer la chaîne de valeur. Celle‑ci est la suivante : élaboration des politiques, supervision réglementaire, normalisation, et mise en œuvre et opérations. Et nous essayons de veiller à ce que cela soit clair. La mise en œuvre doit rester au sein des ministères ; s’agissant de la régulation, nous devons examiner la régulation des données, la cybersécurité et de nombreux aspects technologiques, les API et l’interopérabilité. Il y a de la place pour un régulateur technologique et de la place pour l’intergiciel, l’infrastructure qui relie tous les ministères via une plateforme fluide. En revanche, la réingénierie des services relève clairement du mandat du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, le renforcement des capacités sur les services numériques relève clairement du mandat du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, de même que la communication avec les citoyens au sujet de la mise à jour des services.
Et vous êtes aussi aux commandes lorsqu’il s’agit de nommer des autorités de régulation qui devraient idéalement être indépendantes des ministères ?
Et j’ai ici une suggestion. Le ministère des Télécommunications est impliqué dans la transformation numérique, en s’occupant des centres de données et de la connectivité. Il y a le ministère de l’IA et de la Technologie, il y a le Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, et il y a le ministère de l’Industrie qui supervise Colibat pour les signatures électroniques, plus le ministère de la Justice qui supervise certains aspects des signatures, le ministère des Finances qui se penche sur les passerelles de paiement, et la banque centrale qui est également impliquée. Ce dont nous avons besoin, c’est d’une sorte de conseil suprême ou d’instance supérieure, tout comme nous avons le Conseil supérieur de la privatisation. Il est grand temps qu’en plus du ministère de la Technologie, du régulateur et du Bureau du Ministre d’État pour la réforme administrative, nous réunissions tout le monde sous l’égide d’un même conseil présidé par le Premier ministre. Une telle structure sera essentielle pour la coordination.
Dans le cadre saoudien évoqué, il semble que le rôle pivot du prince héritier soit difficilement reproductible au Liban.
Mais nous disposons de la fonction exécutive, le Premier ministre doit donc jouer ce rôle.
D’un point de vue d’office, assurément, mais la permanence des positions de leadership semble différente entre le système libanais et d’autres systèmes gouvernementaux de la région, ce qui soulève de nombreuses questions sur la meilleure méthode. Cela nous ramène aux sciences comportementales et à la question de savoir pourquoi les humains se comportent comme ils le font. En réfléchissant à un autre cas comportemental observé dans le système de gouvernance d’une puissance mondiale, qui a récemment occupé les esprits dans la plupart des pays, votre ministère joue‑t‑il le rôle d’un département d’efficacité gouvernementale ? Êtes-vous « l’Elon de Beyrouth » ?
Suis‑je le ministère de l’Efficience Gouvernementale? Pas encore. Mais, à terme, nous devons penser à l’efficacité administrative et au fait que nous avons trois « bassins » [de personnes] dans les ministères et au gouvernement : ceux qui veulent partir, pour lesquels nous devons créer une sortie digne ; puis le groupe de l’administration travailleuse, qualifiable, dans lequel nous devons investir, non seulement en les requalifiant, mais aussi en envisageant des salaires plus élevés. Cela devient en réalité plus facile puisque notre administration n’est plus pléthorique. Et puis il y a le troisième bassin, qui viendra de l’extérieur et aura besoin d’une grille salariale appropriée. Cela comporte un élément du ministère de l’Efficience Gouvernementale. Donc, pas encore, mais, au final, nous devrons jouer un rôle en matière d’efficacité gouvernementale.
Pour conclure, à propos de méritocratie et de contraintes confessionnelles, je veux ajouter qu’il y a quelques cas où nous avons récemment présenté des listes restreintes de candidats à des postes de cadres supérieurs au Conseil des ministres. Ces listes restreintes contiennent des noms de personnes de confessions différentes, et ce sera une première. Même si le candidat choisi appartient à la confession qui, précédemment, « héritait » de ce rôle, c’est une percée d’avoir eu le courage d’apporter au Conseil des ministres une liste restreinte comprenant non seulement le candidat catholique pour la présidence de Télé Liban, mais aussi le candidat maronite. Cela nous place déjà à mi‑chemin vers un système fondé sur le mérite. Je suis extrêmement heureux qu’au moins, pour un certain nombre de postes, nous ayons formulé des recommandations [qui divergeaient du schéma historique].
