Le ministère de la Culture a lancé une nouvelle stratégie dédiée aux industries créatives et culturelles du Liban (ICC). Fondé sur des recherches menées en interne et sur des échanges avec les parties prenantes, ce document, étonnamment étoffé, se révèle aussi économique que culturel. En l’état, il semble vouloir diagnostiquer et relancer un secteur en difficulté, tout en signalant, de plus, un rôle plus proactif, plus collaboratif, plus facilitateur et, finalement, plus puissant pour le ministère lui-même.
Comme le précise la stratégie, elle vise à « renforcer l’écosystème culturel et créatif afin qu’il puisse contribuer pleinement à la reprise économique, à la cohésion sociale et à un meilleur positionnement de notre pays dans la région et dans le monde ». En présentant ce cadre ambitieux à ses collègues ministres, aux parties prenantes et aux médias le 10 février, soit presque exactement un an après l’entrée en fonction du conseil des ministres actuel, Ghassan Salamé, ministre de la Culture, a qualifié à plusieurs reprises le plan d’« ambitieux ». Il est difficile de le contredire. La question est plutôt de savoir si ce degré d’ambition dépasse la réalité.
Identifier les défis
Élaborée sur près d’un an, la stratégie est le fruit d’un processus ascendant au cours duquel plus de 500 professionnels issus des sous-secteurs des ICC ont été invités à des groupes de discussion, à des questionnaires et à des ateliers. Ces secteurs comprennent le cinéma et l’audiovisuel, la musique, le patrimoine, les musées, les arts du spectacle, les arts visuels, les bibliothèques publiques et le design. En outre, un représentant a été choisi dans chaque secteur afin de servir de lien entre le sous-secteur concerné et le ministère.
Même les sphères créatives et de contenu plus récentes dans les univers numériques, que les économistes jugent cruciales pour la richesse future, ne se voient toutefois pas attribuer de catégorie propre dans la stratégie des ICC telle qu’elle figure sur le site du ministère. On trouve plus d’une douzaine de références aux enjeux numériques disséminées dans les près de 50 diapositives de contenu de la stratégie, notamment une référence à un impératif stratégique consistant à « investir de manière sélective dans les infrastructures culturelles et les capacités numériques ». Néanmoins, la stratégie n’explique pas comment, ni même si, les garanties de politiques publiques requises ou les dépenses d’investissement nécessaires étaient mises en œuvre pour une entreprise aussi exigeante.
En dépit de ces omissions, le document final recense des interventions de grande ampleur recommandées pour chaque secteur, par exemple l’amélioration du statut juridique des designers, la rédaction d’une nouvelle loi sur le patrimoine, la promotion de la suppression de la taxation sur les représentations non commerciales et bien d’autres mesures encore. Au total, la stratégie contient 162 initiatives à travers les neuf sous-secteurs.
Les obstacles auxquels font face les industries culturelles libanaises sont considérables, car il s’agit de lois obsolètes, d’années de sous-investissement, d’une numérisation insuffisamment développée, d’un manque de collecte de données et d’une fuite des talents, pour n’en citer que quelques-uns qui préoccupent les parties prenantes depuis plusieurs décennies. Et depuis 2019, les ICC ont été fortement ébranlées par la succession des crises économiques, la pandémie de COVID-19, l’explosion du port de Beyrouth et les derniers conflits régionaux. Durant la pandémie, ce qui correspond au début de ces années de calamités sociales, économiques et créatives entremêlées, l’emploi à temps plein dans les ICC a chuté de plus de deux tiers et le chômage ou le sous-emploi a augmenté de près de 1 000 pourcent, selon une enquête de 2021 commandée par la GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit).
Sans être explicitement formulé, le message subliminal qui a néanmoins résonné tout au long des présentations et des débats lors de l’événement de lancement du ministère est que les impasses vécues par les parties prenantes des ICC se reflètent dans les défis auxquels l’institution productrice de la stratégie est elle-même confrontée. Sous l’éclat de l’aspiration à faire des ICC des moteurs de la croissance économique dans un Liban nouveau, se dessine le message selon lequel le ministère entend labourer un terrain économique plus vaste qu’auparavant.
Non seulement le ministère de la Culture semble, de cette manière, s’écarter du paradigme économique d’avant-crise, où les services financiers étaient perçus comme le seul secteur de services digne d’une attention administrative et stratégique sérieuse, mais il paraît aussi déterminé à dépasser son statut de ministère de moindre poids face aux ministères de tutelle qui contrôlaient les vaches à lait et les portefeuilles fiscalement attractifs.
Cependant, si le domicile du ministère à la Bibliothèque nationale est, sous plusieurs angles culturels, impressionnant, la dignité ostentatoire des lieux ne peut pas masquer le fait que le ministère demeure un enfant pauvre du budget d’un parent étatique financièrement épuisé. Les remarques des équipes du ministère et du ministre révèlent que le sous-financement et le sous-effectif pour l’année budgétaire 2025-26 constituent aujourd’hui des défis encore plus importants qu’ils ne l’étaient dans les années d’avant-crise, lorsque la situation budgétaire était moins désespérée. Plus inquiétantes encore pourraient être les stigmates persistants d’une entité gouvernementale aux actifs immobiliers délabrés, aux enjeux de censure, ainsi qu’aux désaccords polarisés et éprouvants sur la véritable identité culturelle du Liban.
Une stratégie au doigt mouillé
Le fait que la trajectoire de développement des ICC ne sera pas aussi aisée qu’une présentation sur diapositives pourrait le laisser croire devient évident dès que l’on approfondit le document. Les nombreuses interventions recommandées, précisément énoncées, offrent une analyse opportune de ce qu’il convient de faire pour soutenir la croissance des ICC. Mais un écart subsiste entre l’idée et l’exécution, et c’est précisément là que la stratégie devient plus imprécise.
Avec 162 initiatives, il peut s’avérer difficile de déterminer par où commencer. C’est pourquoi la stratégie classe les initiatives en trois catégories selon leur faisabilité, leur séquençage et leurs dépendances, afin de donner la priorité aux recommandations d’exécution les plus réalistes et les plus urgentes. Ces 162 initiatives varient en ampleur, l’une des plus englobantes étant la création d’« un programme d’incubation culturelle via des partenaires sélectionnés », tandis que d’autres relèvent d’un périmètre plus restreint, comme la réouverture de la Cinémathèque nationale ou encore le développement et la publication en ligne de la revue archéologique BAAL. Toutes sont qualifiées d’« interventions recommandées », ce qui, même avec la priorisation, rend difficile l’identification de ce qui relève d’un engagement et de ce qui constitue simplement des recommandations sur ce qui pourrait être fait.
Le seul véritable repère présenté par le ministre lors du lancement était l’objectif de voir les ICC contribuer à hauteur de 7 pourcent du PIB d’ici 2031. Or cet objectif ne figure pas dans le document final de la stratégie et il n’est étayé par aucune projection de données microéconomiques ou macroéconomiques. Yasmine Helou, cheffe de cabinet au ministère de la Culture, explique à Executive que la déclaration du ministre traduit l’espoir de l’institution de jouer un rôle dans le renforcement du programme de croissance économique du conseil des ministres et que la mise en œuvre de la stratégie des ICC pourrait aider, cinq ans plus tard, la part actuellement bien plus faible des ICC dans le PIB à remonter à 5 pourcent, voire à atteindre 7 pourcent.
Interrogée sur la manière dont ce calcul d’« espoir » a été réalisé, Helou explique : « Il s’agit d’une projection fondée sur les données limitées disponibles avant la crise sur la performance économique des ICC. Elle s’appuie sur leur contribution documentée au PIB avant les crises, combinée à une évaluation de la résilience sectorielle et du potentiel de reprise. Compte tenu des contraintes de données existantes, ce chiffre est une estimation indicative plutôt qu’un objectif formellement adopté dans la stratégie. »
Même si l’on reconnaît la valeur élevée des ICC pour l’économie libanaise, et même si l’on ne peut pas savoir si un rôle implicite de premier plan mondial des ICC libanaises dans l’économie nationale deviendra atteignable, il n’en demeure pas moins que de tels espoirs se heurtent à de multiples murs d’incertitude économique.
Vision VS mise en œuvre
Pour être juste, les interventions spécifiques sont clairement définies, et il est louable que les parties prenantes du secteur aient été largement associées. Mais le chemin vers la mise en œuvre paraît plus incertain, ce qui est profondément préoccupant, car les deux faiblesses systémiques qui entravent encore aujourd’hui toute ambition économique publique sont l’échec de l’exécution et l’échec de la collaboration entre ministères aux compétences adjacentes et chevauchantes.
L’ampleur de la stratégie comporte ses propres risques. Au total, les interventions exigent des efforts pluriannuels et une capacité institutionnelle dédiée, or le ministère ne dispose tout simplement pas, à ce stade, de ces ressources.
En pratique, le ministère s’est fortement appuyé sur des contributions volontaires.
« Nous avons constaté au cours de l’année écoulée à quel point des volontaires dans ce pays sont prêts à aider, à s’impliquer et à travailler réellement. Ainsi, l’idée a émergé de créer des commissions dans lesquelles nous désignons des personnes du secteur privé qui souhaitent s’engager, ce qui nous permet de nous relier au ministère et d’assurer un suivi de manière plus institutionnelle, sans devoir passer par tout le processus de recrutement. C’est une piste que nous essayons de trouver », déclare Helou.
Au-delà du fait d’agir efficacement grâce à des collaborations inter-ministérielles harmonieuses, garantir une continuité institutionnelle au sein des ministères est un paradigme qui a rarement été démontré dans le bilan politique du Liban post-guerre civile. Dans cette optique, obtenir une continuité institutionnelle fiable au ministère de la Culture serait un exploit remarquable et digne d’éloges, dès lors que le prochain conseil des ministres entrera en fonction à une date indéterminée après les élections parlementaires prévues ce printemps.
Mais cet exploit paraît facile si l’ambition consiste à devenir un facilitateur économique d’une ampleur inédite. À titre d’exemple, la création d’« un programme d’incubation culturelle », que la stratégie des ICC présente comme un besoin central transversal, c’est-à-dire couvrant plusieurs secteurs identifiés comme constituant les ICC, doit être lue dans le contexte économique de l’entrepreneuriat et des écosystèmes entrepreneuriaux.
Selon Helou, le programme devrait être « très grand ». De plus, il serait préférable qu’il soit géré par une institution dotée de fortes capacités en accompagnement et mentorat en plans d’affaires, en mobilisation et gestion de financements, en conformité juridique, en meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise et en priorités opérationnelles propres aux sous-secteurs, pour des startups ou de jeunes entreprises variées des ICC. Or le ministère n’a pas encore conçu et développé l’idée d’incubation au point de fixer un objectif chiffré du nombre d’entrepreneurs culturels à intégrer par cohorte, ni au point d’obtenir l’engagement d’un prestataire existant de services d’incubation.
Trouver un prestataire à la fois solide financièrement et riche sur le plan culturel, et disposé durablement à s’impliquer dans ce qui reviendrait moins à « renforcer » un écosystème culturel et créatif libanais qu’à construire, depuis les fondations, un écosystème des ICC alliant culture, créativité et perspectives de durabilité économique, constitue un défi. Helou note : « Je pense que les ICC ont un fort potentiel d’incubation, mais nombre de [ces institutions culturelles] que nous avons couvertes ne sont pas devenues économiquement viables. »
L’idée encore vague d’un programme d’incubation renforce l’image dominante des administrations libanaises précédentes, selon laquelle le ministère de la Culture a historiquement promulgué des positions étatiques sur les affaires culturelles, mais n’a pas été un acteur central dans la mise en place de subventions viables pour les acteurs culturels, et encore moins dans la création de marchés économiques pour les ICC. L’expérience locale d’écosystèmes entrepreneuriaux soutenant la viabilité de jeunes entreprises technologiques et agricoles confirme qu’un programme d’incubation, avec tous les dispositifs nécessaires pour soutenir des entrepreneurs en phase de démarrage, embellira le potentiel des ICC à fournir une part aspirée du PIB, quelle que soit l’ampleur de cette part et quel que soit le total dans cinq ou dix ans.
Elle confirme aussi, toutefois, qu’un programme d’incubation soutenu par l’État ou sponsorisé à l’international ne fait pas, à lui seul, un écosystème. En effet, la tâche de création d’un écosystème est complexe et a été tout sauf rapide et sans écueils dans les deux principaux efforts de promotion de l’entrepreneuriat au Liban : les incubateurs et accélérateurs technologiques portés par les impératifs de l’économie de la connaissance dans le cadre de la vaste impulsion de la Banque du Liban dans les années 2010, via le « circulaire 331 », et la dynamique de développement entrepreneurial Agrytech pour des projets agricoles inclusifs et productifs, menée par Berytech, où un premier succès quantifiable, en termes de PIB, n’est intervenu que des années après le lancement, avec un soutien étranger considérable et l’appui de donateurs.
Pour l’heure, c’est-à-dire au moins pour cette année et possiblement pour une période parlementaire complète de quatre ans, le capital humain et financier dédié, autrement dit des employés de qualité et de l’argent, n’est pas ce dont on peut raisonnablement s’attendre à ce que le ministère de la Culture dispose de manière fiable.
En principe, la pratique récente consistant à dépendre fortement d’un travail non rémunéré introduit des risques de continuité et accroît la probabilité de conflits d’intérêts émergents ainsi que de corruptibilité manifeste. L’incertitude politique après les prochaines élections remet, de plus, en cause la durabilité de la stratégie. Le ministère tente de finaliser autant d’accords que possible, mais la mise en œuvre intégrale de la stratégie s’étend clairement bien au-delà du cycle politique actuel.
Et tout cela n’aborde pas encore la question de savoir comment le Liban numérique définira son identité culturelle dans un environnement mondial et régionalement polarisant, fait de désirs divergents et de pressions externes. L’avenir sera numérique, ou il ne sera pas, mais qui le concevra ?
On pourrait s’interroger sur la durabilité de ces conditions préalables pour mettre en œuvre les différents piliers de la stratégie. Mais le ministère vise à faire autant que possible avec les ressources dont il dispose. Il a déjà entamé la mise en œuvre de certaines interventions, comme la numérisation et la standardisation des bibliothèques nationales. Cela indique un changement de dynamique. Cependant, tenter de résoudre l’ensemble des problèmes décrits dans la stratégie semble relever d’un dépassement de capacité. On pourrait même se demander si la reconnaissance explicite, par le ministre, du niveau d’ambition de la stratégie n’est pas une manière d’admettre que tous les objectifs ne seront pas atteignables. On a l’impression que le ministère lui-même est conscient de l’incertitude :
« Vous essayez de faire au mieux, puis vous faites autant que vous pouvez », conclut Helou.
Avec les contributions de Thomas Schellen
